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Organisations : entre innovations et normes

Organizations, innovation and norms
Constantin Bratianu et Isabelle Bouchardy
p. 3-9

Texte intégral

1Le triptyque « organisation, innovation, norme », que Sciences de la Société étudie dans le présent numéro, est souvent appréhendé en sections bifides : tantôt l’organisation et les normes sont opposées, tantôt innovation et organisation sont comparées, ou enfin, normes et innovations sont confrontées.

L’innovation : une chaîne de valeur

2Dans la première dyade, les deux pôles sont moyennés par l’innovation, qui peut être considérée comme une activité banale et quotidienne, mais qui n’en est pas moins complexe : elle ne se résume pas à de la technique, de la rationalité ou de la stratégie. Elle résulte d’un processus socioculturel impliquant des phénomènes hétérogènes et mêlant de l’incertitude, de la transgression, des remises en cause, des interactions et des croyances. Définie comme la mise en œuvre d’un produit, d’un service, d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode ou pratique dans une organisation, l’innovation implique inéluctablement des aménagements, des ruptures dans les règles ou routines, des codes et conventions, pour faire apparaître de nouveaux procédés, conforter certains acteurs, en déstabiliser d’autres.

3La seconde insiste sur les forces bipolaires exercées d’un côté par l’innovation, de l’autre par l’organisation, la première tirant vers l’instabilité, la liberté et la souplesse, tandis que la seconde nécessite des structures stables en rapport aux normes en place. Ainsi, l’innovation crée, par définition, une situation de confrontation. Elle suscite des discussions sur les différences d’analyse, les intérêts, les motivations. Elle permet également l’amélioration d’une situation initiale de désordre, aux sens de la systémique entropique et cybernétique (Shannon, 1975 ; Wiener, 1971), car une situation chaotique peut donner naissance à bon nombre d’idées stimulantes. L’innovation constitue donc une réponse à des défaillances : c’est bien dans les moments de crise que l’on restructure, ie., que l’on innove. Elle devient ainsi, au plus profond de son acception, recherche d’un nouvel équilibre dans le fonctionnement organisationnel, qui passe par différentes strates d’expérimentation adaptative : mise en œuvre de stratégies implicites ou conscientes, négociations entre les différents acteurs concernés, prise en compte du phénomène de résistance au changement et limites de l’implication des personnes physiques et morales dans le processus. Plus exactement, l’innovation ne trouve un véritable intérêt organisationnel qu’à la condition qu’elle soit produite, diffusée et acceptée (appropriation, confiscation…) sans trop de freins, et exploitée dans le but d’améliorer les connaissances ou de répondre à des besoins latents.

4Dans la dernière, normes et innovations sont souvent étudiées en alternative par tout un pan de la sociologie moderne. Certains modèles imputent aux normes une origine externe à la firme : la sociologie néo-institutionnaliste (DiMaggio, Powell, 1983), par exemple, se focalise sur les pressions environnementales structurées de règles, normes et valeurs partagées qui traversent toute organisation. Cette conceptualisation questionne la rationalité des acteurs comme unique éclairage des pratiques, procédures et structures (ibidem) ; elle interroge également la conformité, qui laisserait penser que les actions organisationnelles sont fondées sur des règles, mythes et croyances institutionnelles, assimilés à des données. Elle promeut finalement la subjectivité (part décisive du sens et de l’interprétation) comme explication plus adéquate aux pratiques organisationnelles. Les travaux de DiMaggio et Powell (1991) ont largement concouru à affiner le rôle de l’intérêt et de l’agence dans les réponses organisationnelles aux pressions institutionnelles.

5Les théories de la justification (Boltanski, Thévenot, 1991), de l’acteur-réseau et de la controverse ou du cadrage-débordement (Callon, 1999 ; Hommel, 2004) identifient, dans la gestion de la « contestabilité sociale », des situations « froides » opposées à des situations « chaudes » : i) les premières sont cadrées par la norme (qualité eg.) et la conformation au standard, assurant ainsi la stabilité organisationnelle dans un jeu au sein des règles ; ii) les secondes promeuvent la transgression ou le débordement des limites bornées par ces mêmes règles.

  • 1 Les sciences de gestion les englobent dans de nouveaux business models.
  • 2 Certains analystes y rattachent la responsabilité sociale des entreprises.

6Cette distinction recoupe celle des figures « imposées ou libres » d’Aggeri (2011), centrée sur les valeurs imposées (contrôlables, légitimes) de l’action collective ou sur des « situations d’innovation par les valeurs, susceptibles de déboucher sur de nouveaux objets techniques »1 qui déplacent les lignes du jeu concurrentiel (Le Masson et alii, 2006), jusque-là, hors cadre. Cette innovation par les valeurs est aussi source « d’obsolescence morale », puisque chaque nouvelle exploration déclasse les précédentes (le valorisé se dévalorise) et hiérarchise de facto les niveaux de « destruction créatrice » de Schumpeter (1942) : la véritable innovation est un processus qui abaisse les coûts grâce aux nouvelles combinaisons de ressources productives qu’il permet, assorti d’un changement de valeurs (rôle dominant du service, par exemple). Hommel (op. cit.) catégorise trois stratégies organisationnelles en écho à ces modèles théoriques : une première de couverture afin de se prémunir contre le risque d’obsolescence morale, une seconde d’adhésion volontaire à des systèmes de normalisation-certification, une troisième apparentée à de la veille innovatrice, travaillant les représentations anticipées des changements techniques. Nous sommes donc en présence d’innovations de valeur2 qui favorisent le repositionnement stratégique des organisations sur le marché : l’innovation est « collective, au-delà du cadre institutionnel » disent Aggeri et alii (2005).

L’organisation : un système régulé d’innovations tangibles et intan­gi­bles

  • 3 Les ingénieurs de ParisTech l’opposent au « confinement technologique ».

7Le fil de trame des réflexions formalisées ici est d’abord que l’innovation organisationnelle est « la conduite d’expériences dans l’incertain, l’engagement d’expérimentations collectives dont on ne peut prévoir a priori, l’issue » (Aggeri, op.cit.). Riche d’invention, le processus d’innova­tion n’est en pas moins nanti de sens (langage, objet, symbole, promesse, mythe…), de rythmes, qui, une fois acceptés et partagés, stabilisent la conception future3 : nouveaux procédés, nouvelle distribution de responsabi­li­tés, nouveaux objectifs, dans une diversité croissante des profils professionnels.

8Cette conception de l’innovation soutient en outre qu’elle est scénarisée, car difficile à prédire ou à typer, selon l’échelle binaire incrémentale/radicale : comment reconnaître en effet, au fil de l’eau, que le processus en cours de réalisation, sans début ni fin, fera date dans l’organisation, ie. modifiera, dans la durée, les significations partagées, hormis les techniques, concepts, produits, services nouveaux et brevetés, procurant de véritables rentes (permanentes ou éphémères) ? Comment distinguer celles issues du génie individuel et celles favorisées par des interactions intra- et inter-organisationnelles (rôle-clé du réseau) ? Comment les exécutants s’approprient-ils des prescriptions techniques anonymes dont ils ne peuvent apprécier les conséquences ?

9Afin de ne pas perdre de vue l’une des principales finalités de l’innovation dans les organisations, la perspective stratégique doit également être rappelée. Elle nous renvoie aux typologies descriptives de l’innovation (Charrière, Gallo, 2011) visant à dépasser ce fameux « confinement technologique », qui proposent de segmenter l’innovation en cinq classes :

  • « courante, révolutionnaire, architecturale ou de niche » (Abernathy, Clarks, 1985) ;

  • « radicale, incrémentale, sociale, technique » (Badot, Cova, 1992) ;

  • « technologique, de format, de process, de produit » (Dawson, 2000) ;

  • « extensive, épurative, intensive, combinatoire » (Gallouj, 2007) ;

  • « de concept, de flux, d’organisation, de relation » (Dupuis, 2001).

  • 4 L’auteur explicite en outre les 4 phases du processus créatif (inspiration / cadrage / réalisation  (...)

10A travers les dix contributions de ce numéro, nous pouvons trouver traces de ces catégories, notamment grâce aux partenariats explicités dans les universités canadiennes, aux modes de gouvernent interne analysés en écoles d’ingénieur ou sur le top management universitaire français, aux flux immatériels échangés sur internet ou dans l’imaginaire organisationnel, au capital humain (Becker, 1994) dans l’habitat et l’éco-conception, aux liens complexes entre institutions publiques, au contenu de la production télévisuelle argentine ou européenne. Comprendre le triptyque préliminaire revient alors à s’interroger sur les interactions qui le favorisent et en résultent, selon des prismes différenciés et originaux. L’intérêt des questions qu’il soulève trouve son sens dans le fait que l’innovation reste peu prescriptible, même si elle peut découler de processus de r&d, parce qu’elle s’appuie fondamentalement sur des croyances, qui, mues en système, permettent aux individus et aux groupes de s’engager, bien plus que ne le font les analyses rationnelles. Même lorsqu’elle parvient à l’inédit, l’innovation demeure un « dosage subtil et singulier entre liberté vs règle, confinement vs transgression, créativité vs organisation » (Paris, 2010)4.

Entre innovations et normes, quatre phases dans la vie des orga­ni­sa­tions : délégation-imitation-appropriation-commu­nau­ta­ri­sa­tion

11M.H. Frayssinet décline, dans le champ des services publics français, le principe de subsidiarité entre l’Etat central et l’Etat local. Dans ce nouveau contexte de glocalisation au sens de Roberston (1992), l’auteur montre de réelles difficultés à implanter des innovations (délégations) et à concrétiser le niveau idoine d’action (répartition des missions de chaque opérateur) et donc, aussi, de financement. Le concept d’autonomie (juridique) dans l’action, pouvant se traduire en capacité d’initiative, intervient dans sa démonstration comme un curseur oscillant entre norme et innovation. Mais les obstacles à établir des frontières claires et stables ou des compétences distinctives (voire exclusives) entre acteurs sont tels, que les dilutions et opacités actuelles prévalent : l’inefficience organisationnelle constatée pose en outre la question de l’usage des fonds publics. La seule issue possible semble être la spécialisation des établissements, autour de missions exclusives ou de coopérations encadrées. Toujours à base de glocalisation et d’interventionnisme, mais sur un autre champ (l’audiovisuel) et un autre continent (l’Amérique latine), N. Tilli explique comment les évolutions du secteur télévisuel au sens de Porter (1980) traduisent les choix politiques d’un pays, au fil de son histoire : la transition d’un oligopole classique (concentration des offreurs, obstacles forts pour les nouveaux entrants…) vers une ouverture sectorielle n’a pu s’effectuer que par la volonté étatique, grâce à des normes et des lois. Après la confiscation et la censure à des fins propagandistes, l’instrumentation médiatique s’est muée en démocratisation, en partie maîtrisée (peu sur Internet) : ouverture capitalistique, nouvelle distribution de la propriété, par exemple. Les normes imposées prennent la forme de quotas (origine nationale versus étrangère), qui accordent une attention spéciale aux handicaps des destinataires (sous-titrage, langue des signes, audio-description… sont désormais des clauses contractuelles). Elles ont finalement permis à l’économie de la variété de venir détrôner les monopoles historiques des principaux acteurs (télévision, radio), en élargissant la production aux universités nationales, sur la diffusion de connaissances scientifiques, artistiques ou culturelles. C. Ghosn questionne ce même secteur télévisuel, en France, mais sous un autre angle de la variété : celui des pratiques de la diversité. L’analyse qu’elle en propose, selon quatre critères, abonde la logique interventionniste, afin de maintenir, par la règle, un minimum de diversité devant l’écran. Son étude renvoie aussi à une double contrainte relative au cadre législatif et au processus productif des émissions de télévision : l’impossibilité de mentionner des connotations raciales ou ethniques pour les personnels à embaucher sous peine d’anticonstitutionalité du procédé, et une impérative visibilité à l’antenne des minorités concernées (les animateurs-journalistes-chroniqueurs), proche de la théorie de l’iceberg, chère à Gibert (2009), en contrôle de gestion.

12Le domaine universitaire, cité par N. Tilli comme preuve d’innovation industrielle (product), est repris par J. Bernatchez et L. Mériade, selon un prisme résolument social (process). J. Bernatchez s’étend sur la mise en œuvre et l’appropriation de l’innovation, dans une double optique : celle des représentations des politiques éducatives décidées et celle du jeu des acteurs, au sein desdites politiques. Il affine l’architecture particulière des récentes réformes subordonnant le financement des universités de la part du gouvernement canadien, en expliquant comment « un meilleur arrangement social » doit conduire à une meilleure productivité : son socle théorique est que l’innovation sociale est porteuse de justice, donc d’amélioration collective. Il dénonce aussi un mimétisme séduisant des procédés à l’œuvre en sciences exactes, mais néfastes aux humanités (défauts de transfert et d’appropriation entre producteurs et utilisateurs de savoir). Sa conclusion précise que l’innovation de pilotage par la demande (de savoir) et non plus par l’offre (de recherche) semble être une voie prometteuse pour l’université. L. Mériade se concentre sur les changements circonscrits aux fonctions managériales, suite aux réformes top down modifiant les critères de performance des universités françaises. Sa réflexion renvoie à la dialectique entre travail prescrit et travail réel, et identifie aussi plusieurs conditions de diffusion de l’innovation dans un cadre d’autonomie créatrice. L’innovation instrumentale incrémentale est au cœur de l’explication de l’appropriation : elle fait levier entre des représentations diverses et personnelles de la performance et le système d’indicateurs servant à l’évaluer.

13Partie prenante de l’enseignement supérieur français, la réflexion de C. Bryon-Portet nous entraine ensuite au sein d’écoles d’ingénieurs, où un certain déterminisme technique vient influencer lourdement les processus innovants. Les cycles classiques d’innovation, tels ceux de Lewin (1951) ou Popper (1973), sont cependant contrariés par des quêtes de sens identitaire, via des symboles et des mythes. Aussi, plus une société se technicise, plus elle requiert de l’image et du récit, en conclut l’auteur. La transition est ainsi réalisée avec l’imaginaire organisationnel que T. Michaud déplie comme une innovation résultant de la perméabilité aux transformations, de l’imprégnation, voire l’intoxication des acteurs par l’imaginaire des structures (folklorique, notamment). La puissance magique de la l’innovation est développée en tant qu’antidote à la normalisation des esprits et des comportements, dans un raisonnement opposant ce qui est crédible à ce qui est désirable. Même placé sous contrôle organisationnel, l’imaginaire collectif peut être source de productivité, ce qui concourt à la thèse avancée par J. Bernatchez. Une autre façon d’aborder l’imaginaire est celle choisie par S. Bratosin, M.A. Tudor et I. Coman, recentrée sur les pratiques du sacré à travers Internet. Leur approche des communautés de foi articule les représentations et les pratiques, dans une transgression des normes techniques (soft- et hard-ware) et avance une approche existentialiste identitaire.

14Si T. Michaud n’envisage que l’angle de l’utilisateur-consommateur, S. Nemoz d’une part, C. Beslay, R. Gournet et M.C. Zelem d’autre part, basculent dans celui d’un processus incrémental d’invention collective selon trois échelles sociales, qui incorpore l’interaction production-consommation de l’innovation. Empiriquement situées sur l’habitat, leurs recherches creusent respectivement l’éco-construction comme une innovation procédurale sur la base de processus déviants (nouveaux alignements) et des situations énergétiques précaires, qui obligent à inventer de nouvelles logiques : sortir des « curatives segmentées » pour passer à celles plus « préventives et transversales ». Sur ce dernier volet, une attention particulière est portée au concept de compétence, ainsi qu’au mode de diffusion d’une innovation, qui a toujours vocation à s’émanciper de son (ses) créateur(s).

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Bibliographie

Références bibliographiques

Abernathy (W.), Clarks (K.B.), 1985, « Innovation: mapping the winds of creative destruction », Research Policy, vol. 14, n° 1.

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Aggeri (F.), Pezet (E.), Abrassart (C.), Acquier (A.), 2005, Organiser le développement durable, Paris, Vuibert.

Badot (O.), Cova (B.), 1992, Le néo marketing, Paris, ESF.

Becker (G.S.), 1994, Human Capital. A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education, New-York, NBEC, University of Chicago Press, 3rd Ed.

Boltanski (L.), Thévenot (L.), 1991, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard, NRF Essais.

Callon (M.), 1999, « La sociologie peut-elle enrichir l’analyse économique des externalités ? Essai sur la notion de cadrage-débordement », Innovations et performances. Approches interdisciplinaires, D. Foray et J. Mairesse (éd.), Paris, EHESS.

Charrière (V.), Gallo (G.), 2011, « La mutation des magasins populaires », Encyclopédie de la distribution, Paris, Economica.

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DiMaggio (P.J.), Powell (W.), 1991, « Introduction », in Powell (W.W.) et DiMaggio (P.J.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, The Chicago University Press.

Gallouj (C.), 2007, Innover dans la grande distribution, Bruxelles, De Boeck, Perspectives Marketing.

Gibert (P.), 2009, Tableaux de bord pour les organisations publiques, Paris, Dunod.

Hommel (T.), 2004, Stratégies des firmes industrielles et contestation sociale, Paris, INRA éd.

Le Masson (O.), Weil (B.), Hatchuel (A.), 2006, « Les processus d’innovation. Conception innovante et croissance des entreprises », in David (A.), Stratégie et management Française de Gestion, Paris, Hermès.

Lewin (K.), 1951, Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row.

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Documents de travail

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Dupuis (M.), 2001, « L’innovation commerciale », Etudes et Recherche, ceridice.

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Notes

1 Les sciences de gestion les englobent dans de nouveaux business models.

2 Certains analystes y rattachent la responsabilité sociale des entreprises.

3 Les ingénieurs de ParisTech l’opposent au « confinement technologique ».

4 L’auteur explicite en outre les 4 phases du processus créatif (inspiration / cadrage / réalisation / validation) relevant de l’interaction.

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Pour citer cet article

Référence papier

Constantin Bratianu et Isabelle Bouchardy, « Organisations : entre innovations et normes », Sciences de la société, 81 | 2010, 3-9.

Référence électronique

Constantin Bratianu et Isabelle Bouchardy, « Organisations : entre innovations et normes », Sciences de la société [En ligne], 81 | 2010, mis en ligne le 15 décembre 2010, consulté le 30 avril 2017. URL : http://sds.revues.org/815

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Auteurs

Constantin Bratianu

Professeur de sciences économiques
Académie d’Etudes Economiques de Bucarest

Isabelle Bouchardy

Maître de conférences hdr en sciences de gestion
Université de Toulouse, ups-iut, lerass-ea 827
isabelle.bouchardy@iut-tlse3.fr

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