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Les directeurs départementaux sont-ils encore les « patrons » de l’État local ?

Departmental directors are they still governing/managing the local State?
Los directores departamentales son todavía los “jefes” del gobierno local?
Anne Debar
p. 42-57

Résumés

En écho des recherches sociologiques qui ont régulièrement mis en évidence l’interdépendance entre les stratégies de construction des espaces professionnels des directeurs départementaux de l’État et la définition de l’action publique locale, cet article retrace le « désenchantement » de cadres qui perçoivent perdre l’autonomie d’organisation de leur unité au profit de préfets et de directeurs régionaux plus interventionnistes. Derrière la ré organisation de l’administration locale et la question de la dé – re – professionnalisation de ces directeurs se discute à nouveau le retrait de l’État du territoire.

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Texte intégral

  • 1 Serge Vallemont, directeur du personnel de 1985 à 1993.

1Les directeurs des services départementaux de l’État ont toujours joué un rôle central dans l’action publique sur le territoire. Aussi, entre 2007 et 2010, dans un contexte de réforme en profondeur de l’État local, les transformations de leur rôle constituent-elles un objet de recherche fécond à redécouvrir. Ces acteurs ont suivi une trajectoire riche de réformes, plus précisément des trajectoires différenciées selon les spécificités propres aux départements ministériels dont ils ont piloté la politique territoriale. Dans ce paysage, les directeurs départementaux de l’Équipement ont toujours occupé une place privilégiée. Jean-Claude Thoenig (1987) décrit la puissance de la logique de présence sur l’ensemble du territoire des Directions Départementales de l’Équipement (dde). Il raconte l’histoire d’un système quasi féodal dont les services territoriaux constituent autant de baronnies. Après la première vague de décentralisation, au contraire de s’affaiblir, le modèle « Équipement » s’est bâti sous l’impulsion d’un directeur du personnel1 qui a fait reposer sa stratégie de modernisation autour d’une responsabilisation accrue des directeurs départementaux. Il a mis en place au sein des dde des pratiques du secteur privé, telles que des indicateurs de gestion, des outils de pilotage des activités et des moyens, une démarche de contractualisation sur les objectifs et les moyens entre l’administration centrale et les services déconcentrés. La logique était bien celle d’une gestion par les objectifs, permettant de diffuser la stratégie ministérielle dans les services territoriaux, avec des directeurs départementaux cheville ouvrière de cette déclinaison de l’État local. Dans cette période, avec une lecture en contre-pied du déclin de l’État local, Hélène Reigner (2002) nous démontre combien les dde sont restées au cœur d’une co-production de l’action publique locale dans leur interaction avec des collectivités locales décentralisées.

2Que devient cet acteur avec le lancement, en 2008, de la réforme de l’administration territoriale de l’État, véritable pilier de la Révision Générale des Politiques Publiques (rgpp) ? Dans ce vaste mouvement de découpage, fusion et regroupement des services déconcentrés de l’État, les directions départementales des territoires (ddt) remplacent les anciennes dde. Leurs directeurs sont-ils à nouveau les principaux acteurs des mutations de l’État local ? Cette recherche propose une lecture originale des transformations du rôle des directeurs départementaux, au travers de leur activité de gestion de personnels. Cette approche se justifie par le constat que cette nouvelle étape de réforme se joue, davantage encore que par le passé, au travers d’enjeux sociaux. Il s’agit de réduire des effectifs, de fermer des services, d’accompagner la mobilité géographique ou fonctionnelle de certains agents. La problématique de l’acceptabilité sociale de la réforme y est prégnante. En partant de l’hypothèse que les questions de gestion des personnels sont au cœur des possibilités de changement, nous avons observé la transformation de l’État départemental au travers de ce prisme singulier.

  • 2 Nous avons observé la recomposition départementale de trois ministères (ex-équipement, agriculture (...)

3Différents matériaux2 ont été réunis dans le cadre de nos travaux en vue d’analyser le travail opéré localement par les directeurs de services départementaux pour mettre en cohérence les priorités organisationnelles vis-à-vis des missions, des moyens alloués, des processus d’adaptation des personnels, de l’organisation locale du travail, de l’engagement des agents dans les changements. L’autonomie que conservent plus ou moins les directeurs départementaux pour organiser localement le travail s’avère ainsi un reflet de leur marge de manœuvre pour orienter la politique publique territoriale. Or, ils se décrivent majoritairement comme des acteurs affaiblis, tributaires des décisions d’un nombre croissant de commanditaires qui limitent leur marge de manœuvre en matière d’allocation des effectifs, d’encadrement des agents, et par conséquent de définitions des priorités de leur organisation. Ce malaise est-il le symptôme d’une résistance face à une réforme qui les dépossède de leur rôle de patron de l’État local prenant en charge certaines contradictions de politiques publiques ? Ou est-il la manifestation de la négociation d’un nouveau rôle ?

La réforme sous contraintes des directions départementales

4Le mouvement de réforme de l’État territorial des années 2000 bouleverse les mécanismes de gestion des ressources humaines, et oblige les cadres de proximité à prendre en charge localement de nouveaux types de problèmes qui ne trouvent pas de solution au niveau des administrations centrales. La recomposition de l’État territorial impulsée depuis 2007 dans le cadre de la Réforme générale des politiques publiques (rgpp) frappe tout d’abord par son dynamisme. Elle bouleverse le traditionnel modèle de réforme « à la française ». En effet, les débats sur les réformes de l’administration ont souvent opposé le modèle français caractérisé par la lenteur des réformes et leur sédimentation progressive, à des modèles plus radicaux, notamment dans les pays anglo-saxons. Même si ce modèle se discute lorsque l’on se prête à un examen attentif des transformations de certains départements ministériels depuis les années 1980, il est indéniable que le virage néo-managérial de la France a conduit à une accélération de la dynamique de modernisation. Il s’est cristallisé autour de deux voies de réforme majeures : l’adoption d’une nouvelle procédure budgétaire, et l’évaluation des politiques publiques.

5Plusieurs observateurs de la réorganisation de l’État territorial pointent la manière dont s’entre croisent non sans heurt les logiques de réforme. Philippe Bezes et Patrick Le Lidec (2010) posent la question du devenir d’institutions placées au cœur de deux mouvements contradictoires, la logique verticale, ministérielle, articulée autour de la réforme budgétaire, et la logique horizontale interministérielle voulue par la réforme de l’État territorial et le nouveau rôle dévolu au Préfet comme « patron » de services départementaux interministériels. L’analyse de ces tensions est ici approchée de façon originale au travers d’une plongée dans l’univers de la gestion quotidienne des ressources humaines.

La logique verticalisante de la nouvelle architecture budgétaire de l’État

6La nouvelle procédure budgétaire a fait l’objet d’une loi, la Loi organique relative aux lois de finance (lolf) votée le 1er août 2001 et mise en œuvre depuis le 1er janvier 2006. Les observateurs y ont vu un changement de paradigme budgétaire (Varone, 2008 ; Bezes, 2009) visant à diffuser les instruments néo-managériaux et notamment la culture de la performance. La lolf crée une nouvelle architecture budgétaire de l’État. Les dépenses sont désormais allouées non plus en fonction de structures administratives, mais en fonction des actions publiques, qualifiées de « missions ». Un des objectifs de la réforme est de renforcer le pouvoir législatif et le contrôle de l’exécutif par le Parlement. Un autre objectif est de créer un lien beaucoup plus structuré entre les ressources budgétaires demandées par les ministères, les ressources accordées par le ministère des finances lors des « conférences budgétaires » et les résultats des politiques publiques. Le programme devient une enveloppe globale de crédits confiée dans son ensemble à un responsable, le directeur de programme, qui est, en général, un directeur d’administration centrale dans un ministère. Un directeur de programme se voit ainsi confier une enveloppe de crédits, mais aussi un ensemble d’objectifs sur lesquels il doit rendre des comptes au travers de l’examen d’une batterie d’indicateurs.

7Les directeurs de programme sont ainsi évalués sur la manière dont ils ont utilisé la ressource financière. La loi a souvent été présentée comme introduisant une logique du « gagnant-gagnant » dans la mesure où elle accorde aux hauts-fonctionnaires, en contrepartie, une modernisation des modes de gestion des crédits qui leur laisse une plus grande souplesse d’utilisation de ces crédits. C’est dans cette articulation entre une obligation de rendre des comptes sur des objectifs qui ont été précisés et une plus grande souplesse de gestion que la réforme introduit le passage d’une logique basée sur une obligation de moyens à une logique basée sur une obligation de résultats. Les crédits sont globalisés dans un programme rendant le responsable libre de les affecter comme il l’entend. La seule restriction porte sur les crédits de personnels qui restent plafonnés en gestion pour éviter que les directeurs de programme ne soient tentés de sacrifier des dépenses d’intervention ou d’investissement au profit de la masse salariale.

8La lolf a ainsi des implications fortes en matière de gestion de l’emploi, qui se traduisent pour les gestionnaires des services déconcentrés par de nouveaux modes de gestion de leurs effectifs. Dans la même logique de gestion de la performance, la loi prévoit une déclinaison de chaque programme de façon à pouvoir diffuser les mêmes pratiques dans chaque unité opérationnelle du territoire administratif. Les directeurs de programmes répartissent les budgets avec des décompositions géographiques et fonctionnelles, chaque unité pertinente se voyant ainsi allouer des « budgets opérationnels de programme ». À la tête de chaque unité est identifié un responsable nommément désigné qui se retrouve ainsi avec des budgets, des objectifs à atteindre, des indicateurs à renseigner, des comptes à rendre. Chaque budget opérationnel de programme est négocié entre le directeur de programme et le responsable de budget, dans le cadre de ce qui est nommé un « dialogue de gestion ». Les budgets opérationnels de programme sont de fait déclinés dans les services territoriaux de l’État.

9Les enquêtes menées dans les directions départementales interministérielles ont montré que les responsables opérationnels ne ressentent pas les effets de la souplesse annoncée par la lolf sur la gestion des moyens alloués dans une perspective vraiment pluriannuelle, et avec une réelle mise en œuvre d’une relative fongibilité de la gestion de la masse salariale et des moyens. Au contraire, ils se plaignent de difficultés nouvelles dans la gestion des effectifs budgétaires. Un premier constat est celui de l’absence de réelle déconcentration de la gestion de la masse salariale. Beaucoup de ministères ont limité la liberté de gestion accordée à leurs responsables locaux en matière de gestion des emplois. Ils ont notamment le plus souvent conservé l’habitude de flécher et de fractionner les effectifs :

  • 3 Équivalent temps plein.
  • 4 Budget opérationnel de programme.

« Un dde il y a 10 ans était tenu par les moyens mais il avait des marges de manœuvre…on me disait tu fais –5etp3 cette année, bien je faisais –5etp, je décidais en mon âme et conscience s’il fallait que je les enlève sur les routes, sur les services supports ou sur l’urbanisme.  On a maintenant une mécanique lolf qui est assez infernale. La contrainte par bop4 est normale, mais celle par macro grade vient tout verrouiller. On est en 3 dimensions. Quand on a croisé les etp par bop, par activités, par macro grade, chaque case est prédéterminée, on ne peut quasiment rien faire ». (Directeur-adjoint d’une ddt).

10Le fléchage et le fractionnement accru des effectifs entraînent une application « verticalisante » des mécanismes budgétaires, que les observateurs qualifient de « tuyaux d’orgue ». Les personnels sont affectés aux programmes, alors que leur polyvalence les amène fréquemment à travailler pour le compte de plusieurs donneurs d’ordre. La nécessité de rendre compte de l’affectation des personnels aux programmes limite les possibilités d’ajustement local. Or un directeur départemental souhaite pouvoir gérer librement une masse salariale. Une ventilation trop détaillée des effectifs autorisés dans une unité, en les répartissant par catégorie d’emplois et/ou en les fléchant selon les missions à remplir, ne permet pas de procéder aux micro-ajustements qui sont indispensables dans l’organisation réelle du travail de l’unité. Les exemples sont nombreux pour illustrer ce besoin d’ajustement local. Là où les calculs théoriques peuvent évaluer à deux agents le besoin pour conduire une mission donnée, la présence d’un agent très performant dans la structure peut suffire. À l’opposé, un directeur peut avoir envie de renforcer un service dont le niveau de performance n’est pas très bon malgré la présence d’un effectif théoriquement suffisant. Il peut aussi se voir affecter un nombre d’emplois pour mener une politique publique donnée, et envisager la nécessité d’y affecter un peu plus de personnels s’il diagnostique un besoin local spécifique ou s’il se le fait imposer par d’autres acteurs de son environnement (un préfet peut-être plus sensible à cette politique, par exemple). Le plus souvent, il existe des formes de polyvalence dans l’activité des fonctionnaires d’une unité départementale ; les directeurs peuvent les faire travailler pour le compte de plusieurs politiques. Enfin, associer trop strictement un niveau d’exercice d’une mission à un niveau de qualification de l’agent n’a pas beaucoup de sens dans la fonction publique, quand on sait que les candidats aux concours sont très souvent sur diplômés par rapport aux références des catégories auxquelles ils accèdent. Dans une unité, un directeur peut très bien être amené à faire travailler un agent de catégorie C sur une mission où serait « théoriquement » alloué un emploi de catégorie B. Un directeur n’a pas forcément envie de se voir affecter un emploi de catégorie A et la possibilité de recruter sur cette catégorie si le marché local de l’emploi ne lui permet pas de recruter facilement sur cette catégorie, et qu’à l’inverse il aurait l’opportunité de recruter un agent de catégorie B qui serait tout à fait capable de remplir la mission. Tout ce qui conduit à flécher trop précisément les emplois alloués à leur unité est ainsi perçu par les directeurs comme autant de rigidités qui ne leur permettent pas de mettre en cohérence les effectifs et les compétences avec les besoins en matière d’organisation du travail, et la réalité du marché de l’emploi local.

  • 5 Les responsables des questions budgétaires dans les services de l’État comparent volontiers, de faç (...)
  • 6 Dans son analyse de la première tentative de rapprochement des dda et dde en 1991, Patrice Duran (2 (...)

11La rigidité accrue ressentie par les directeurs s’illustre particulièrement dans le peu de marge de manœuvre dont ils disposent pour procéder à des mobilités d’agent au sein de leur structure quand il s’agit d’affecter un agent relevant d’un ministère sur un poste financé par un programme relevant d’un autre ministère. Les directeurs départementaux sont théoriquement incités à favoriser les mobilités croisées entre agents relevant de différents ministères sur les « chaises » budgétaires. Cette possibilité de « décolorer »5 les postes (c’est-à-dire favoriser la mobilité des agents d’un ministère sur des postes budgétaires relevant d’un programme porté par l’autre ministère) est mise en avant auprès des agents comme un bénéfice important de la réforme de l’État territorial. Cependant, début 2009, dans le contexte de tension sur la masse salariale, le ministère de l’agriculture donne consigne aux directeurs régionaux et départementaux de ne plus mettre d’etp « verts » sur le programme « police de l’eau ». La raison en est la crainte que le ministère du développement durable ne prenne prétexte que ces etp sont alloués à des missions qui sont sous sa responsabilité pour obtenir le rapatriement de ces effectifs sur son budget. La priorité pour le ministère de l’agriculture est de protéger son périmètre budgétaire, il préfère sursaturer ses effectifs sur politique propre que de s’exposer à une « opa » partielle du « grand frère »6 : « Côté ministère de l’agriculture, la stratégie vient de s’afficher. Les agents sont orientés exclusivement vers la politique agricole, il ne faut surtout pas qu’ils aillent sur l’eau et la biodiversité, c’est au ministère de l’écologie d’en faire son affaire », (Directeur de ddea – futur ddt –, juin 2009).

12L’enquête réalisée a mis en lumière combien ce retour en arrière dans la possibilité de faire des mouvements croisés provoque à l’unanimité l’indignation des directeurs départementaux : « Au moment de la fusion, on a expliqué que c’était formidable, qu’on allait faire des choses plus grandes, que les agents auraient un espace professionnel plus large, et maintenant les verts ne peuvent aller que sur les chaises vertes et les bleus que sur les chaises bleues, c’est dramatique »,(Directeur de ddt, avril 2010).

13Cette stratégie se comprend à une échelle nationale où chaque ministère défend âprement son budget dans un contexte de pénurie générale. Mais elle peut ne pas faire sens localement pour un directeur de structure qui aimerait positionner ses « chaises » budgétaires et les agents sur les politiques sur lesquelles il ressent davantage les besoins. Elle peut également être difficile à comprendre pour des agents qui se voient refuser des mobilités internes pour une question de « couleur budgétaire » alors qu’ils ont exprimé des préférences quant à la construction d’un parcours, et qu’ils entendent par ailleurs un discours sur la volonté de prise en compte de leurs aspirations dans les processus de reconversion.

Perte d’autonomie ou nouvelles formes d’autonomie ?

14Ces évolutions peuvent également être rapportées à des mouvements comparables dans d’autres pays européens. Ces inconvénients des nouvelles modalités de gestion budgétaires souvent associés aux réformes dites de nouvelle gestion publique ont été mis en avant par des chercheurs qui les ont qualifiés de tendance à la « pseudo-décentralisation ». Pollitt et Bouckaert (2007) ont mis en évidence que les réformes de « nouvelle gestion publique » se caractérisent par un discours prônant la décentralisation de responsabilités vers les responsables d’unités territoriales, mais que ce discours masque en fait une tendance à les priver de certaines formes d’autonomie. Cette tendance s’illustre particulièrement sur l’organisation du rôle des acteurs de la fonction « ressources humaines » dans les administrations. Ils parlent alors de « pseudo- décentralisation » des ressources humaines. Pollitt reprend les éléments des études de Boyne (2002) et Rainey (1997) pour souligner ce qui différencie les secteurs privé et public. Cette tendance à enlever des marges de manœuvres aux cadres locaux pour procéder aux mouvements de personnels a également été mise en avant Demmke (2006) et d’autres chercheurs européens qui ont mené une étude comparative sur le thème de la décentralisation des fonctions « ressources humaines » dans le secteur public des pays connaissant des réformes de type new public management. Selon ces chercheurs, le mécanisme de re-régulation est lié notamment à une volonté de développer des outils obligeant les responsables d’unité à rendre davantage compte de l’utilisation des ressources.

15D’après les auteurs, cela explique que les cadres opérationnels ont paradoxalement le sentiment de perdre certaines marges de manœuvre. Selon eux, le décloisonnement et la dé-hiérarchisation ne se font souvent que dans les discours ; les organigrammes sont modifiés mais la tendance à décentraliser les responsabilités ne se lit pas toujours dans les activités réelles des acteurs. Cette perte d’autonomie ressentie par les directeurs a pour première conséquence des mouvements de protestation vis-à-vis des services centraux. Ces derniers sont alors incités à créer des groupes de travail chargés d’harmoniser les systèmes budgétaires, les systèmes d’information, les modes de gestion des ressources humaines. D’un autre côté, les directeurs départementaux cherchent à se redonner un espace de liberté. Pour décolorer les postes, ils imaginent une procédure dite de « chambre de compensation » : les mouvements sont rendus possibles de façon plus souples pourvu qu’ils fassent d’objet d’une compensation à un niveau plus macro. Ces formes de « bricolage » sont autant de nouvelles tentatives de retrouver un espace local de liberté leur permettant d’ajuster la gestion aux caractéristiques locales de la main d’œuvre et également aux priorités d’action publique. Cet espace de liberté n’a plus forcément le même périmètre. Dans le cas présent, la chambre de compensation se construit à l’échelle régionale. Le directeur départemental perd alors en partie son autonomie au profit du directeur régional.

16Pour les acteurs centraux, la « recentralisation » peut s’avérer aussi un leurre. Dans une période où l’objectif principal est celui de la réduction des effectifs, un responsable n’a pas forcément intérêt à dévoiler le détail de l’organisation locale du travail dans son unité. Jean-Pierre Weiss (2009) souligne que « le caractère homothétique sur le territoire des programmes » ne permet pas de prendre en compte le fait que les services ont le plus souvent plusieurs donneurs d’ordre : « L’affectation des personnels dans les programmes […] rigidifie beaucoup les gestions, et n’intègre pas le caractère polyvalent de nombre d’agents ». Pour l’auteur, le risque est de consolider des organisations fortement hiérarchisées où les directeurs de programme soient éloignés des sources d’information sur la manière dont les acteurs opérationnels peuvent rationaliser la gestion : « Le directeur de programme ne peut pas avoir d’idée précise sur les gains possibles d’actions souvent très déconcentrées, et cela en limite drastiquement la portée ». L’ancien directeur du personnel du ministère de l’équipement identifie le risque que les « dialogues de gestion » ne se traduisent pas par des dialogues permettant réellement de débattre des performances de l’action publique et de sa gestion, mais par une instrumentation de la réduction de la dépense publique au travers du découpage fin des budgets : « Il ne leur reste que la solution de tricher…en déclarant quelqu’un sur un programme alors qu’il fait autre chose…il y a des tas de combines que les directeurs se repassent... Les 50-50 des fois, ça peut être 60-40 et on peut faire basculer le 60 d’un côté ou le 40 de l’autre… c’est à la sagacité et à l’imagination des directeurs. » (Ingénieur général, juillet 2009).

17S’ils sont obligés de rendre davantage de comptes aux directions de programme quant à la déclinaison des politiques sur le territoire, les acteurs de la transformation des directions départementales subissent aussi un autre champ de forces, cette fois-ci dans une logique qui lui est « orthogonale », celle de l’inscription de leur action dans un cadre interministériel sous le pilotage du ministère de l’intérieur. Les témoignages des directeurs départementaux décrivent les contraintes induites par la superposition de la lolf avec cette autre réforme, celle de la réorganisation des services déconcentrés sous l’autorité des préfets.

L’horizontalité du cadre interministériel de la gestion des ressources humaines

  • 7 Le Comité de modernisation des politiques publiques (cmpp) s’est réuni à quatre reprises, le 12 déc (...)

18Parmi les principales décisions de la rgpp figure une nouvelle organisation territoriale de l’État. Définie en 2008, elle est alors annoncée comme devant être opérationnelle pour le 1er janvier 20107. Elle réduit de façon drastique le nombre de directions régionales (d’une trentaine à huit), et départementales (de huit à deux ou trois). Il est affiché que le pilotage des politiques publiques s’effectue sur le territoire au niveau régional, de façon plus coordonnée sous l’égide du préfet de région, tandis que les administrations départementales doivent assurer un service public de proximité dans un cadre interministériel où elles sont pilotées par les préfets de département. Elles ne sont plus des services déconcentrés des ministères techniques. Elles deviennent des directions départementales interministérielles et le préfet de département doit organiser l’administration de l’État autour de trois fonctions : cohésion sociale, protection des populations et développement des territoires. Sont ainsi créées des directions départementales des territoires (ddt), des directions départementales de la cohésion sociale (ddcs), des directions départementales de la protection des populations (ddpp). Dans certains départements, un schéma encore plus resserré aboutit à la création de directions départementales de la cohésion sociale et de la protection des populations (ddcspp).

19Les témoignages des préfigurateurs de ces nouvelles directions départementales recueillis entre 2008 et 2010 soulèvent deux séries de critique : la genèse de nouvelles contraintes en matière de gestion des personnels, et la relative contradiction avec les contraintes nouvelles imposées par la gestion budgétaire en mode lolf. D’après leurs cadres dirigeants, la création des ddi où il s’agit de fonctionner avec des agents provenant de plusieurs ministères ayant chacun des modes de gestion des ressources humaines différents induit une complexité accrue. La logique « employeur » – celle d’un service où l’on recrute les agents selon leurs compétences, en s’attachant peu à leur origine – se confronte en effet à la logique « gestionnaire » où les ministères continuent à gérer des corps d’agents qu’ils n’emploient plus. La logique de la réforme implique de pouvoir organiser des mouvements croisés entre agents gérés par différents ministères, mais travaillant dorénavant dans une même structure. Elle se heurte cependant à la diversité des modes de gestion par corps et par ministère. Un service du personnel d’une direction départementale des territoires doit veiller à publier ses postes soit en mode « agriculture», soit en mode « équipement ». Selon le cas, les cycles de mutation ne sont pas les mêmes et les périodes de commission administrative paritaire ne coïncident pas. Le même service du personnel qui cherche à aider un agent en difficulté doit l’orienter vers un réseau d’aide sociale différent selon le ministère employeur de l’agent. Gérer autant de procédures d’affectation, de paye, d’évaluation, de promotion qu’il y a de ministères employeurs au sein d’un service conduit à développer une forme de « sur-administration » locale, là où au contraire on souhaitait alléger la gestion de proximité. Les questions de rémunération et de reconnaissance de la performance pèsent dans le même sens. Les diversités de régimes indemnitaires pour des corps homologues dans des ministères différents posent des difficultés nouvelles aux directeurs de ces nouvelles structures ; les écarts de rémunération génèrent des frustrations chez des agents qui travaillent maintenant dans le même bureau, mais restent gérés par des employeurs différents.

20Ces « frottements » liés aux disparités des systèmes de gestion des ressources humaines entre ministère sont censés trouver une issue dans le volet « Ressource humaine » de la rgpp avec, par exemple, le mouvement de fusion des corps. Mais le courant réformateur national sur ces thèmes progresse beaucoup plus lentement que celui de la réforme de l’administration territoriale de l’État. Les directeurs des services déconcentrés vivent ce décalage et s’expriment vivement sur les contradictions qu’il génère.

21L’interministérialité de la gestion implique, du moins dans un premier temps, une multiplication des processus. L’enquête a aussi révélé l’inévitable augmentation du nombre d’acteurs qui sont parties prenantes de l’organisation des directions départementales. Tout particulièrement, la gestion des emplois induit un dialogue parfois difficile avec des commanditaires positionnés dans un axe « lolfien » vertical et d’autres commanditaires situés dans un axe « interministériel » horizontal. Les directeurs départementaux de ces nouveaux services interministériels ne se situent plus comme autrefois en tant qu’acteur périphérique d’une seule organisation. Ils doivent négocier leurs effectifs d’une part avec plusieurs directions régionales, d’autre part avec les préfectures. Les directeurs voient ainsi les préfets investir peu à peu leur nouveau rôle de patrons de ces structures interministérielles. Cette nouvelle autorité des préfets de département modifie complètement les jeux de pouvoir car elle leur donne la possibilité de décider des choix d’organisation des ddi, et de s’intéresser beaucoup plus dans le détail à la gestion des emplois et des compétences, et par conséquent à l’organisation du travail.

« Mon préfet est très présent. Je n’avais jamais vécu cela jusqu’à présent. J’ai un rendez-vous quasi toutes les semaines. Il veut savoir ce qui se passe.  Il y a d’un côté des administrations centrales qui veulent toujours avoir la main sur des services déconcentrés, qui n’ont pas fait le deuil, et de l’autre des préfets qui, sans connaître les spécificités des métiers, veulent faire un gros gloubi-boulga. » (Directeur d’une dd).

22À l’occasion des journées d’échanges organisées à leur intention par les services du Premier Ministre en 2010 et 2011, les directeurs départementaux reviennent de façon récurrente sur les problèmes de frontières générés par ce nouveau mode de gouvernement des ddi au cœur de ce qu’ils surnomment le « carré magique » (directions départementales, directions régionales, préfets de département, préfets de région).

« J’essaye d’éviter que tout le monde se batte, de jouer systématiquement l’arbitrage du niveau départemental contre le niveau régional, ou l’inverse. J’essaye aussi de laisser à chacun la possibilité de porter son discours au préfet. Pour préparer les réunions avec les chefs de service qu’il préside, je lui propose plusieurs scénarios avec les avantages et les inconvénients…Mais à la fin, il faut bien décider, et la pression est forte. Parfois cela se joue en termes d’effectifs à l’unité près ». (Secrétaire Général aux Affaires Régionales, novembre 2010).

23Derrière les questions d’intendance se joue la transformation des espaces de régulation, qui impacte la conduite de l’action publique locale. Par conséquent, l’analyse de la manière dont les directeurs départementaux organisent le travail de leur unité reste aussi pertinente qu’elle a pu l’être par le passé, ce qu’illustre le regain d’intérêt des travaux scientifiques actuels sur la recomposition des administrations (Poupeau, 2011).

La recomposition en ordre dispersé de l’État local

24Ces cadres doivent adapter l’organisation du travail pour la mettre en cohérence avec la transformation des modes d’action publique. Peu à peu, la posture de l’État évolue de celle d’opérateur quasi exclusif à celle de régulateur et garant, vis-à-vis du public, des collectivités et des professionnels. Par exemple, dans le domaine de l’urbanisme, les collectivités locales sont de plus en plus nombreuses, soit directement, soit par l’intermédiaire d’intercom-munalités, à procéder à l’instruction des actes. Un responsable de pôle d’application du droit des sols en ddt est de moins en moins dans l’organisation interne de son unité de travail, et de plus en plus dans l’animation d’un réseau d’instructeurs de communes autonomes. Un directeur départemental des territoires travaille ainsi à adapter la structure de l’unité qu’il dirige de sorte que l’organisation, les effectifs et les compétences des équipes soient optimisés pour ces nouvelles formes d’interdépendance avec les collectivités locales.

25Pour remplir leur mission, les directeurs rencontrés expriment unanimement un besoin d’autonomie dans l’organisation de leur service. Or, leurs marges d’autonomie diffèrent, pour chaque territoire, en fonction des relations complexes entre des acteurs centraux, régionaux, départementaux et interministériels.

Une grande variété de situations

26Les directeurs départementaux des territoires se trouvent placés au cœur d’un champ de forces centrifuges, coincés entre les priorités et les moyens fixés par le niveau régional, et les nouvelles exigences des acteurs préfectoraux. Certains préfets leur imposent des missions qu’ils ont du mal à endosser faute d’effectifs. D’autres les empêchent de réaliser certaines actions, soit qu’ils les rapatrient en préfecture (ou en sous-préfecture car ils peuvent être tentés de consolider la position des sous-préfets en leur confiant des missions techniques), soit qu’ils ne partagent pas la même vision du rôle de la direction départementale dans un domaine ou un autre.

27Les nouveaux directeurs départementaux interministériels sont devenus plus dépendants des autres acteurs et peinent à se construire eux-mêmes une position très solide. C’est d’autant plus vrai que le nombre de leurs donneurs d’ordre a augmenté et que leurs propos traduisent un sentiment de difficulté à être présents sur autant de fronts. Ils sont partagés entre l’envie de conserver malgré tout une autonomie leur permettant de s’arranger pour aligner missions et moyens, et le besoin de faire préciser les priorités de leur action entre leurs différents commanditaires. Ils vivent une sorte de conflit de loyauté entre leur préfet de département, et les ministères techniques représentés par les directions régionales. Leurs modes de reconnaissance traditionnelle sont brouillés.

28Le constat de l’enquête est celui d’une perception très différenciée de leur capacité d’action par les directeurs, car elle dépend largement du contexte local et de la manière dont travaillent les acteurs locaux de leur environnement. Un directeur dont le préfet est peu interventionniste a plus d’autonomie. Un directeur exerçant en chef lieu de région peut se sentir selon les cas désavantagé, par exemple parce qu’il subit la proximité et l’ingérence des directeurs régionaux, ou avantagé de par ses relations avec un préfet de département qui est aussi préfet de région. Un directeur du travail continue à ne rendre compte qu’à une seule direction régionale, tandis qu’un directeur des territoires jongle entre « agriculture » et « équipement ». Les propos des directeurs traduisent ainsi la diversité de perception qu’ils ont des marges de manœuvre dont ils disposent.

29Ces situations contrastées dans les jeux de pouvoir entre acteurs préfectoraux, régionaux et départementaux posent ainsi la question de l’hétérogénéité de la fabrication de l’action publique dans chaque département. Cette question devient prégnante lorsque la réduction des moyens financiers de l’État et la contraction des effectifs dans les services territoriaux rendent impérieuse la nécessité de faire des choix. Faut-il renoncer à certaines missions ? Faut-il remplir différemment certaines missions ? Faut-il dégrader certaines missions ? Si oui, selon quels critères choisir d’arrêter une mission ou de dégrader la qualité d’une autre ? Quel compromis trouver quand les directions régionales et les préfets ne partagent pas la même vision des priorités ? Un directeur départemental peut-il imposer sa propre vision ? L’enquête révèle que la réponse à ces questions n’est pas uniforme selon les départements. Dans certains cas, les directeurs départementaux expriment une impuissance à peser sur les choix de politique. Dans d’autres situations, ils estiment parvenir, malgré les difficultés, à orienter les décisions au sein du « carré magique ».

30Cette situation modifie complètement la perception de leur rôle par les directeurs. Ils avaient l’habitude d’ajuster au contexte local les politiques publiques que leur organisation portait, en adaptant souvent de leur propre chef leur organisation aux priorités telles qu’ils les identifiaient, en maîtrisant les modalités d’intervention des préfets ou des autres acteurs ministériels. Le contexte a complètement changé de ce point de vue, s’éloignant du modèle de cogestion des territoires entre élus et représentants locaux de l’État, mis en évidence par Duran et Thoenig (1996) dans les années 1990, qui décrivaient les directeurs de l’équipement comme se positionnant comme les patrons de véritables « agences locales ». Non seulement le nouveau directeur départemental n’est plus un « patron », mais il doit maintenant composer avec plusieurs « patrons ».

Les opportunités de la réforme

31Le changement de rôle des directeurs départementaux perçu au travers du malaise qu’ils expriment peut révéler l’effet vertueux de réformes qui, combinées à une importante réduction des effectifs, oblige les directeurs à repenser l’organisation du travail différemment.

32La gestion régionale des effectifs avec partage de la pénurie sur un périmètre plus limité oblige peu à peu les responsables territoriaux à une gestion des ressources humaines beaucoup plus fine et probablement vertueuse qu’auparavant. Comme le rappelle de façon pragmatique Marcel Pochard (2010), « le fait d’indiquer aux gestionnaires que leurs ressources humaines vont pouvoir être réduites durablement les incite inévitablement à regarder ces ressources comme rares et à les gérer comme telles ».

  • 8 Ces chiffres ont été reconstitués sur la base des sites intranet des DDEA (future DDT) pour 2009, e (...)

33À l’échelle régionale, des réflexions se développent ainsi pour imaginer des formes de mutualisation de certaines actions entre les départements. L’idée serait de spécialiser un département sur un champ de compétence pour lequel il interviendrait sur l’ensemble de la région. L’image du directeur départemental, indépendant et maître de ses ressources et de leur utilisation, s’estompe ainsi peu à peu. Ces nouvelles formes d’organisation perturbent des individus socialisés dans une organisation au sein de laquelle chaque entité se veut autonome et polyvalente. S’appuyer sur des compétences existantes dans d’autres entités heurte souvent leurs pratiques collectives. Travailler dans un système réticulaire oblige à renoncer à certaines logiques d’organisation autonome de l’activité, que l’enquête a permis d’illustrer sur plusieurs thèmes, parmi lesquels l’externalisation de mission, ou l’introduction de davantage de transversalité dans l’organisation interne du travail. Mais les patrons de l’État local sont-ils prêts à saisir ces opportunités ? L’encadrement des ministères techniques peine à imaginer qu’une action publique puisse non pas faire l’objet d’un abandon, mais puisse être conduite par d’autres acteurs, soit dans le cadre d’un partenariat avec d’autres services de l’État, soit dans le cadre d’un processus d’externalisation. Pour les cadres de l’ex ministère de l’équipement, la fermeture des unités infra départementales, les anciennes « subdivisions », est plus souvent perçue comme un abandon de l’action publique sur le territoire que comme une rationalisation de cette dernière. Toutes les dde ont réorganisé leur présence infra départementale à l’occasion du transfert des missions routières aux conseils généraux en 2006 et 2007. Cette réorganisation s’est faite dans une logique de rationalisation et de resserrement de l’activité dans les anciennes subdivisions. Les directeurs ont alors procédé à la fermeture de certains sites, à des regroupements au sein d’un nombre plus réduit d’unités territoriales, souvent rebaptisées agences territoriales. Entre 2004 et fin 2009, le nombre de subdivisions de l’ex ministère de l’équipement est passé de 971 à 3258.

34En première approche, les récits parfois désenchantés des directeurs départementaux peuvent s’analyser comme une forme de renoncement face à une posture d’action publique locale basée sur une logique d’« enseigne » dans la relation avec les collectivités locales notamment. Ces cadres ont été eux-mêmes socialisés dans un ministère de l’équipement qui organisait son action autour d’un maillage fin du territoire, ce qui était bien illustré par un slogan utilisé en 1988 lors d’une campagne de communication destinée au grand public : « Les hommes de l’équipement : leur bureau, c’est la France. ». Les directeurs issus de la filière « agriculture » sont mieux préparés à fonctionner sans maillage territorial fin.

« L’Agriculture a l’habitude de travailler la territorialité au siège. Je pense que là-dessus, on a beaucoup à apprendre d’eux. Sans avoir de services territoriaux, ils ont un vrai enracinement territorial, mais qui ne passe pas comme nous par les élus directement…ils ont tout un réseau, notamment avec les associations…or il y a beaucoup de chasseurs qui sont élus, beaucoup de pêcheurs qui sont élus, beaucoup de viticulteurs qui sont élus…ils vont nous apprendre la patience du pêcheur et l’économie de moyens du pêcheur…c’est-à-dire comment faire beaucoup d’effet avec peu d’énergie…s’ils vont trois fois au repas des chasseurs, ils ont plein d’infos d’un coup, ils les voient tous… on sait bien que les affaires ne se traitent pas toutes en réunions institutionnelles ». (Directeur d’une ddea –future ddt– décembre 2007)

35Outre les différences d’approche entre les cadres issus des ex dde et ceux issus des ex dda, la manière dont certains directeurs racontent leur parcours éclaire leur plus ou moins grande difficulté à accepter la fermeture des services infra départementaux. Ceux qui sont « passés » dans des départementaux ruraux, avec une forte demande « d’État » de la part de petites communes peu regroupées dans des structures intercommunales, sont plus fortement marqués par cette vision de l’action publique de proximité. Ils personnalisent la relative lenteur de l’évolution des modèles d’action publique centrés sur l’État, mise en lumière par la tradition sociologique française. À l’opposé, ceux qui ont développé une autre vision comme celle d’un État qui pilote à distance, s’inquiètent, voire même s’angoissent, de la trop grande lenteur des réformes.

Les risques perçus par les acteurs du changement

36Quand le chantier de fusion des dde et ddaf est lancé en 2007, la question se pose de resserrer à nouveau le dispositif infra départemental. Plusieurs arguments militent dans ce sens. Certains préfigurateurs aimeraient profiter de la nouvelle réorganisation pour poursuivre un processus qu’ils considèrent inachevé. La logique des réformes, avec l’annonce de la suppression des missions d’ingénierie publique concurrentielle, est celle d’une moindre proximité physique avec les acteurs du territoire. Enfin, dans un contexte de réduction des effectifs, une présence infra départementale importante est consommatrice en effectifs, et contraint les marges de manœuvre possibles pour procéder à des transformations d’organisation, et à des mouvements de personnels. Cependant la consigne est donnée aux préfigurateurs de ne pas ré-ouvrir le chantier de l’organisation infra départementale. Cette consigne s’explique par la crainte d’une détérioration du climat social, compte tenu de la succession rapide des réorganisations dans le temps, par le contexte politique des relations avec les élus locaux, ainsi que celui des relations des ministères techniques avec le ministère de l’intérieur. Or, les directeurs sont maintenant convaincus qu’il est urgent de finir de fermer des subdivisions pour faire face aux réductions cibles d’effectifs qui leur sont demandées. Ils alertent les services du Premier Ministre et les administrations centrales des ministères techniques sur l’urgence de restreindre encore les missions à poursuivre, et de préciser les priorités. Les limites liées à l’exercice consistant à gérer de multiples priorités de l’action dans un contexte de moyens décroissants leur apparaissent de plus en plus fortes au fur et à mesure que se déroulent les premiers mois d’existence des nouveaux services départementaux.

37Nous avons pu observer, tout au long de l’année 2010, plusieurs sessions d’un séminaire de partage d’expérience entre directeurs et directeurs-adjoints de ddi, organisé par le secrétaire général du gouvernement et les administrations centrales concernées. Au fil des réunions, les participants ont exprimé de plus en plus vivement leur difficulté à faire face aux sollicitations plus nombreuses, parfois contradictoires, et leur vif souhait de voir les administrations centrales clarifier l’arrêt de certaines missions.

38Dans ce contexte de demi-mesure, les cadres opérationnels peuvent et/ou veulent prendre plus ou moins en charge les tensions. Certains prennent les devants et avouent des stratégies de dégradation de missions pour pousser les collectivités à s’organiser pour les reprendre. Leur travail illustre l’intrication entre les recompositions de l’État, ses relations avec les collectivités, et la transformation de la gestion publique des territoires. D’autres directeurs sont moins proactifs. Cette tension entre deux rôles possibles est palpable dans cette période. Spontanément, les directeurs souhaiteraient être moteurs pour pousser plus loin la réforme, mais s’inquiètent aussi d’avoir quand même à « se couvrir » si la mission devient trop impossible. Au moment où notre enquête s’achève, ces directeurs semblent comme hésiter entre leur ancien rôle consistant à prendre leur responsabilité, bricoler, et tenir à peu près leurs différents objectifs, et un nouveau rôle beaucoup moins noble et plus passif, consistant à mettre leurs commanditaires face à une obligation de définir des priorités.

39La figure historique du directeur départemental d’un service de l’État est celle d’un acteur de l’ajustement local des politiques publiques. Ce « patron » de l’État départemental était habitué à assumer en relative autonomie l’adéquation entre les moyens dont il disposait et les priorités qu’il dressait entre les différentes missions sous sa responsabilité. Les propos des nouveaux directeurs départementaux interministériels laissent penser qu’ils estiment toucher dorénavant les limites de ce travail d’ajustement local. La tentation exprimée devient alors celle d’une forme de renoncement à un rôle consistant à « se débrouiller » face aux multiples injonctions et à leurs contradictions, à ne plus « chercher à travailler malgré tout », selon la terminologie d’Yves Clot (1995) pour désigner la manière dont les individus cherchent à reconstituer leur métier face au changement des tâches qui leur sont demandés. Le risque est alors que se développe une tendance de l’encadrement à ne pas auto-définir ses propres références de travail bien fait, à refuser de hiérarchiser les tâches à conduire, à renvoyer ces difficultés aux niveaux supérieurs, en se rapprochant eux-mêmes d’une représentation de personnels exécutants. C’est l’image que ces directeurs véhiculent quand ils décrivent la manière dont ils doivent répondre aux sollicitations des préfectures et des directions régionales. Tableaux à remplir, notes à produire, permissions à demander pour participer aux réunions se substituent à l’animation des territoires en responsabilité directe face aux élus. Quand les objectifs fixés par les directions régionales techniques et les préfets paraissent trop nombreux, voire orthogonaux, la tentation devient grande de leur demander de hiérarchiser eux-mêmes les priorités.

40Au long de notre enquête, les propos des directeurs départementaux laissent apparaître leur découragement croissant. Il s’y lit cette forme de renoncement. Ils disent faire le deuil de relations avec les ministères techniques. Ils racontent la prégnance des positions des préfets dans les choix d’orientation locale de l’action. Deux lectures s’esquissent ainsi à l’issue de cette enquête sur la perception de leur travail de direction par les cadres des services départementaux de l’État. La première, relativement pessimiste, est celle de la transition entre un fonctionnement de l’action publique locale assis sur une logique de prise de responsabilité vers une logique de retrait face aux contradictions accompagnant les réformes. Une deuxième lecture, celle de la voice d’Albert Hirschman (1970), retient une « râlerie » découlant naturellement d’un processus de déprofessionnalisation de cadres qui perdent leur autonomie d’action, une forme de pouvoir et leur repère identitaire. Après ce moment de profond changement, le groupe professionnel des directeurs départementaux interministériels pourrait se recomposer, à l’intersection de plusieurs identités ministérielles, au centre de rapports de force multiples. Ils ont été sélectionnés parmi des viviers de cadres dirigeants provenant de plusieurs ministères. Ils ont été sociabilisés au sein de corps de hauts fonctionnaires différents. Les tentatives qui commencent à s’observer début 2011 de reconstitution d’un club des directeurs départementaux des territoires sont révélatrices. Ce « club » leur permet de s’organiser pour interpeller les acteurs centraux. Leurs revendications personnelles sont présentes (quelle rémunération ? Quelles perspectives de carrière ?). Au-delà, ils appellent aussi à une clarification de l’action publique départementale. Derrière ce qui peut s’apparenter en première apparence à du lobbying syndical se lit aussi une forme de quête d’une nouvelle responsabilité d’acteurs publics locaux. Il se lit aussi le souhait de recréer un dialogue avec une administration centrale qui se présente dorénavant comme une hydre à plusieurs têtes. Ces acteurs aspirent à un réagencement de leur espace professionnel.

41Notre enquête a mis en évidence une tension entre les réformes néomanagériales de l’État français et la logique professionnelle de ces hauts fonctionnaires habitués à certaines formes d’autonomie. Elle confirme d’autres expériences de recherche qui questionnent de possibles recompositions de groupes professionnels malmenés par les réformes de type npm. Ces changements nécessitent de contextualiser davantage le travail de ces directeurs, et génère une plus grande pluralité de formes d’exercice de leur responsabilité. Dans certains cas, l’État départemental peut continuer à être fort en restant présent et rassurant là où les collectivités locales peinent à s’organiser. Ailleurs, L’État semble davantage se retirer du niveau départemental, et se renforcer au niveau régional, là où s’exprime le besoin d’intermédiation des territoires. C’est pourquoi, notre recherche confirme aussi l’émergence de nouvelles figures. Pour les ministères techniques que nous avons étudiés, tel est le cas des directeurs régionaux, qui seront probablement les nouveaux « patrons » de l’État local de demain. Les directeurs départementaux, en première ligne sur le territoire, devront alors négocier avec eux pour trouver un espace d’autonomie qui sera alors indéniablement plus flou et contextualisé que celui des baronnies décrites par les sociologues des dde des années soixante-dix. Les nouveaux directeurs départementaux seront davantage « cadres intermédiaires » que « cadres dirigeants ».

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Notes

1 Serge Vallemont, directeur du personnel de 1985 à 1993.

2 Nous avons observé la recomposition départementale de trois ministères (ex-équipement, agriculture et travail), sur une période couvrant le lancement de la RGPP jusqu’au 1er janvier 2010. Une première série d’entretiens auprès d’agents et de leur encadrement a été menée dans deux départements aux caractéristiques opposées : un département urbain ayant des difficultés à attirer et fidéliser les fonctionnaires, et un département rural considéré à l’inverse comme plutôt attractif. Parallèlement, des acteurs centraux et régionaux de ces ministères ont été rencontrés afin de replacer les services départementaux dans le cadre plus global des modes d’organisation de chaque ministère, en particulier pour ce qui concerne la gestion des emplois et des compétences. Enfin, le cœur de notre enquête a consisté à rencontrer une soixantaine de cadres dirigeants exerçant au niveau départemental dans la période « d’entre deux » pendant laquelle les nouvelles structures ont été préfigurées. Nous avons pu également assister à des journées d’échanges entre dirigeants organisées en 2010 et 2011 par les services du Premier ministre.

3 Équivalent temps plein.

4 Budget opérationnel de programme.

5 Les responsables des questions budgétaires dans les services de l’État comparent volontiers, de façon imagée, les postes budgétaires avec des « chaises » sur lesquelles il convient d’asseoir des agents. Le principe général est, par exemple, qu’une direction départementale des territoires hérite dans le dialogue de gestion de « chaises » bleues (portées budgétairement par le programme soutien du ministère du développement durable) et de chaises vertes (portées budgétairement par le programme soutien du ministère de l’agriculture). La ddt a aussi des agents qui ont des « costumes » bleus s’ils appartiennent à un corps gérés par le ministère du développement durable ou « verts » s’ils appartiennent à un corps gérés par le ministère de l’agriculture. Il faut faire en sorte qu’un agent en costume vert puisse être assis sur une chaise bleue, ou vice versa, à la condition que sa paye soit prise en charge par le ministère de la couleur de la chaise.

6 Dans son analyse de la première tentative de rapprochement des dda et dde en 1991, Patrice Duran (2006) qualifie le ministère de l’agriculture de « petit frère ».

7 Le Comité de modernisation des politiques publiques (cmpp) s’est réuni à quatre reprises, le 12 décembre 2007, le 4 avril 2008, le 12 juin 2008, le 30 juin 2010. Les décisions concernant la réorganisation territoriale de l’État ont été prises en 2008. La séance de juin 2010 est l’occasion d’un bilan sur la rgpp 1 et annonce la nouvelle étape rgpp 2.

8 Ces chiffres ont été reconstitués sur la base des sites intranet des DDEA (future DDT) pour 2009, et sur le comptage dans un ancien annuaire du ministère de l’équipement datant de 2004. Nous n’avons pas compté, en 2004, les services mis à disposition des départements (une centaine à cette date), dans le cadre de l’article 7 de la loi du 2 décembre 1992.

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Pour citer cet article

Référence papier

Anne Debar, « Les directeurs départementaux sont-ils encore les « patrons » de l’État local ? », Sciences de la société, 90 | 2013, 42-57.

Référence électronique

Anne Debar, « Les directeurs départementaux sont-ils encore les « patrons » de l’État local ? », Sciences de la société [En ligne], 90 | 2013, mis en ligne le 07 avril 2014, consulté le 25 mars 2017. URL : http://sds.revues.org/522 ; DOI : 10.4000/sds.522

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Auteur

Anne Debar

LATTS, anne.debar@developpement-durable.gouv.fr

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