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La mise au travail des clients passionnés : le cas de la collaboration entre Alfa Romeo et les Alfistes

Putting Fans to Work : The Alfa Romeo/Alfisti Collaborative Case
Cuando marca y apasionados colaboran : el caso de Alfa Romeo y los Alfistas
Bernard Cova
p. 81-103

Résumés

Depuis la moitié des années 2000 s’est développée une nouvelle logique commerciale dite de marketing collaboratif qui fait de la co-création de valeur le processus clé du rapport entre l’entreprise et ses clients. Au travers de l’étude de la manière dont l’entreprise Alfa Romeo a collaboré avec les alfistes – les fans d’Alfa Romeo –, ce papier cherche à faire une première contribution critique de cette nouvelle logique marketing et par là même des théories sociologiques de la mise au travail des clients. Pour ce faire, il utilise une approche de recherche-intervention centrée sur les pratiques des consommateurs et de l’organisation et leurs interactions.

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Texte intégral

1Le but de cet article est de rendre compte de la façon dont le marketing aujourd’hui s’intéresse au travail du client et quelles en sont les conséquences sur les pratiques des consommateurs comme des collaborateurs en entreprise. Pour ce faire, en tant qu’enseignant-chercheur en marketing, nous adoptons une posture critique permettant une prise de distance par rapport à notre objet quotidien. Rappelons que cette posture n’est pas nouvelle. Un enseignant-chercheur en marketing vit en général selon trois régimes d’action possibles : un régime managérial fait de travaux à visée actionniste (ce sont les publications que l’on retrouve dans des journaux comme le Journal of Marketing ou Décisions Marketing) ; un régime consumériste fait de travaux à visée descriptive (ce sont les publications que l’on retrouve dans des journaux comme le Journal of Consumer Research ou Perspectives Culturelles de la Consommation) ; un régime critique fait de travaux à visée réflexive (ce sont les publications que l’on retrouve dans des journaux comme Marketing Theory ou le Journal of Macromarketing). C’est ce dernier régime qui est particulièrement mobilisé dans cet article en s’appliquant d’abord à la littérature concernée par le travail du client puis à l’analyse d’un cas d’entreprise mettant en œuvre les propositions de la littérature managériale.

2La notion de travail du client n’est pas abordée directement par la littérature marketing. Cependant, certains écrits critiques (Cova et Dalli, 2009 ; Zwick, Bonsu et Darmody, 2008) mettent en évidence ses liens avec le thème dominant aujourd’hui de la discipline : la co-création de valeur entre l’entreprise et le consommateur ; thème qui ouvre la voie à la mise en place d’approches dites de marketing collaboratif ou participatif (Divard, 2010). Sur ce thème largement débattu conceptuellement depuis bientôt une décennie (Prahalad et Ramaswamy, 2004 ; Vargo et Lusch, 2004), il existe aujourd’hui peu de travaux détaillant le développement d’une approche de co-création de valeur par une entreprise en se centrant sur les pratiques des acteurs impliqués tant côté offre (les marketeurs) que côté demande (les consommateurs). L’approche par les pratiques a, en effet, aujourd’hui été mise en jeu soit pour identifier les pratiques co-créatrices de valeur des consommateurs (Schau, Muniz et Arnould, 2009), soit pour identifier les pratiques des marketeurs en entreprise (Zwick et Cayla, 2011). Avec la recherche menée durant deux ans sur le programme de co-création entre l’entreprise Alfa Romeo et les consommateurs les plus passionnés de sa marque, les alfistes, nous proposons une vision dyadique et intégrée du processus de co-création de valeur par la mise au travail des consommateurs (Dujarier, 2008). Il ne s’agit pas ici de la simple participation des consommateurs à la réalisation d’un service, mais de leur collaboration à l’élaboration d’une stratégie de marque.

3Après une brève mise au point sur la conceptualisation de la mise au travail du consommateur et de son cousinage avec la co-création en marketing, nous détaillons nos choix méthodologiques centrés sur la recherche-intervention. Ensuite, nous synthétisons les principaux résultats de cette recherche avant d’en discuter les apports pour la connaissance du phénomène de mise au travail des consommateurs et des approches de marketing collaboratif.

La mise au travail du client et le marketing collaboratif

4La notion de « mise au travail du client » n’est apparue que récemment dans la littérature sociologique (Dujarier, 2008). C’est une hypothèse nouvelle dans le champ de la sociologie du travail, des organisations et de la consommation qui permet de faire état de la généralisation comme de la mutation du phénomène de coproduction, c’est-à-dire des activités que réalisent les clients : « la coproduction, en se généralisant et en changeant de nature, n’est alors plus un phénomène aux marges des organisations. Par son ampleur, elle devient un mode de production spécifique, une nouvelle division du travail qui a pour caractéristique centrale de mettre les clients au travail » (Bernard, Dujarier et Tiffon, 2012). Ce faisant, les clients sont dans cette hypothèse appréhendés comme des travailleurs.

5De son côté, la littérature à visée actionniste en marketing a récemment épousé l’idée restée jusqu’ici marginale (Von Hippel, 1978) de collaborer avec le consommateur dans une mesure dépassant largement les processus de coproduction dirigée qui existent dans les services. Aujourd’hui, l’ensemble des courants innovants en marketing (Cova, Louyot-Gallicher et Bonnemaizon, 2010) semblent devoir se fondre dans une nouvelle logique du marketing qui fait du rôle actif du consommateur, la clé de voûte de son approche. Cette logique est aujourd’hui formalisée par la notion de « co-création de valeur » (Vargo et Lusch, 2004). Elle considère que l’entreprise ne doit plus faire du marketing sur les consommateurs (market to) mais du marketing avec les consommateurs (market with). Notons cependant que cette nouvelle logique du marketing ne fait jamais référence à la notion de « mise au travail du client » ; cette dernière n’est mobilisée que dans quelques écrits relevant du régime dit critique du marketing (Cova et Dalli, 2009 ; Zwick, Bonsu et Darmody, 2008). Le marketing collaboratif (Lusch et Vargo, 2006) ou participatif (Divard, 2010) est plutôt présenté comme la nouvelle méthode capable de faire avec l’effacement de la frontière entre producteur et consommateur et donc de prendre en compte le consommateur dit collaborateur.

6Cet effacement de la frontière entre producteur et consommateur est un phénomène mis en lumière par les travaux visant à décrire la consommation et notamment ceux relevant de la CCT, Consumer Culture Theory (Arnould et Thompson, 2005). Selon ces écrits, le consommateur n’est plus le bout de la chaîne de production ou de servuction, il est le cœur du processus de consommation/production (Firat et Dholakia, 2006). Son rôle actif dans la consommation est reconnu : en construisant la fonction comme le sens de son expérience, le consommateur co-crée de la valeur pour lui-même et parfois aussi pour l’entreprise. Rappelons ici que la répartition des activités commerciales repose généralement sur la convention suivante issue de la théorie économique (Godbout, 2007). D’un côté, l’entreprise, faisant figure d’experte, gère les tâches de production et de distribution. De l’autre côté, le consommateur souvent considéré comme un profane, cherche des informations et achète éventuellement les produits. Selon les derniers développements de la recherche en marketing et sur la consommation (Humphreys et Grayson, 2008), cette convention de partage des rôles est cependant de plus en plus remise en cause par des clients avertis. La capacité supposée de ces consommateurs à participer activement à la conception des produits, à animer un réseau de passionnés et à réinterpréter le sens des produits comme des marques redessine les modalités de rencontre entre acteurs de l’offre et de la demande. En effet, au travers d’allers et de retours entre production et consommation, le client se détache d’une relation verticale de type prestataire-usager pour privilégier une relation horizontale et collaborative avec l’entreprise. Il devient ainsi un consommateur producteur (proche du prosumer de la sociologie de la consommationRitzer et Jurgenson, 2010) ou même post-consommateur (Firat et Dholakia, 2006) pour bien signifier la rupture avec la convention économique précitée (Tableau 1). C’est ce que la littérature marketing à visée actionniste qualifie de consommateur collaborateur capable de co-créer de la valeur avec l’entreprise (Lusch et Vargo, 2006).

Tableau 1 Mise en parallèle des courants de recherche

Courants

Fondations

Marketing

Consumer Research

Sociologie de la Consommation

Sociologie du Travail

Concept central

Co-création de valeur

Construction de l’expérience

Prosumption

Mise au travail

Figure du consommateur / client

Consommateur collaborateur

Post-consommateur

Prosumer

Client travailleur

7Selon la littérature marketing, l’approche collaborative est plus particulièrement pertinente quand elle intervient non entre un consommateur isolé et l’entreprise mais entre un collectif de consommateurs réunis en communauté et l’entreprise. L’échange marchand peut en effet être producteur de liens (Cochoy, 2008) de type communautaire entre consommateurs (Fournier et Lee, 2009 ; Schau, Muniz et Arnould, 2009). Dans ce cas, l’entreprise interagit avec une communauté de consommateurs qui constitue un acteur intermédiaire au positionnement ambigu : il produit de la valeur et fait donc partie de la sphère de l’offre mais il consomme aussi et fait partie de la sphère de la demande. Le marketing collaboratif s’entend alors comme la collaboration de l’entreprise avec un collectif du type communauté de passionnés : Salomon avec les snowboarders, Nike avec les basketteurs, Ducati avec les ducatistes, etc.

Une approche par les pratiques des acteurs de la co-création

8Dans les écrits récents en marketing, le marketing collaboratif est très souvent présenté comme une panacée qui tendrait à résoudre toutes les tensions actuelles et à venir du marché. Ce n’est pourtant pas cela que nous avons observé dans le cas que nous allons développer ci-après. Cette porosité des frontières entre production et consommation suscite de nombreuses interrogations quant à la mise en pratique de l’engagement des consommateurs et ses répercussions sur le management des entreprises. Quelle est la nature du « travail » réalisé par les consommateurs collaborateurs (Dujarier, 2008) ? Comment l’organisation comme les consommateurs rendent-ils compte de ce travail ? Comment se fait l’ajustement entre les pratiques des consommateurs et les pratiques organisationnelles ? À partir de l’analyse du brouillage des rôles entre consommateurs et producteurs d’une marque, nous essayons dans l’étude de cas de mettre en lumière les effets inattendus du programme market with proposé en lieu et place du conventionnel market to par la nouvelle logique du marketing collaboratif (Lusch et Vargo, 2006).

9L’étude du programme de collaboration mis en place par l’entreprise Alfa Romeo, membre du groupe automobile Fiat, avec la communauté des alfistes (passionnés d’Alfa Romeo) nous permet de mettre à jour comment les clients passionnés créent pour leur marque « chérie » et comment les marketeurs s’organisent pour orienter et intégrer cette création. Une recherche intervention (David, 2000) menée avec une équipe projet rattachée à la direction d’Alfa Romeo à Turin (direction générale et direction marketing) entre le mois de juin 2008 et le mois de juin 2010 nous permet de décrire les éléments critiques de la mise en œuvre du processus de co-création et d’interroger la mise au travail des consommateurs.

10Un dispositif de nature ethnographique a permis aux chercheurs d’appréhender le contexte de la mise au travail des consommateurs et d’étudier l’activité de l’équipe projet (Cefkin, 2009 ; Sunderland and Denny, 2007 et 2011). Deux chercheurs ont participé aux réunions de travail des trois membres de l’équipe projet d’Alfa Romeo avec une fréquence bimensuelle entre juin 2008 et juin 2010. Ces rencontres d’une journée ou deux ont pris l’aspect de séminaires de réflexion sur la façon d’orienter et de réorienter le projet. Les deux chercheurs commentaient les présentations sur l’avancée des travaux (sous forme de fichiers Power Point) faites par les membres de l’équipe projet et répondaient à leurs questions précises en proposant leurs interprétations sur la façon de faire évoluer telle ou telle dimension du projet. Ils ont ainsi réalisé une observation participante (Jordan et Lambert, 2009) du processus de réflexion et de décision ainsi que du processus d'implémentation du programme de collaboration entre Alfa Romeo et les alfistes. Cette observation participante a été complétée par la compilation des courriels échangés et des entretiens téléphoniques réalisés pour faire avancer le projet. L’accord entre les chercheurs et l’équipe projet ne comportait aucun dédommagement financier des chercheurs, ni aucun livrable spécifique pour l’entreprise ; en revanche, il offrait un accès total à toutes les informations concernant le projet pour les chercheurs. Cet accord a pris avec la fin du projet en juin 2010. Durant la durée du projet, les deux chercheurs ont tenu un carnet de bord de toutes les réunions et ont compilé tous les échanges entre eux et les trois membres de l’équipe projet afin d’identifier la mise en place de pratiques de collaboration par l’entreprise. De plus, les chercheurs ont réalisé une dizaine d'entretiens de longue durée avec les responsables du projet pendant et après le projet afin de préciser certains points précis des processus étudiés. Enfin, les deux chercheurs ont complété cette démarche ethnographique par une collecte de données continue sur les forums des sites Web des principaux clubs d’alfistes italiens. Cette collecte s’est effectuée dans l’esprit netnographique comme défini par Kozinets (2010).

11La difficulté reconnue dans une recherche de ce type est de réussir à maintenir une distance critique entre l’activité de chercheur et l’immersion dans les problématiques de l’entreprise étudiée. Cette difficulté a été, en partie, contournée par la non-présence des chercheurs sur le site de l’entreprise à Turin. Aucune des rencontres n’a eu lieu à Turin. La plupart des rencontres se sont faites sur des circuits d’essai de l’entreprise dans le Nord de l’Italie (Balocco, Varano, etc.) permettant ainsi d’être dans une atmosphère propre à la marque sans être dans un contexte managérial. Les autres rencontres se sont tenues à l’Université de Milan. La recherche n'a donc pas été menée dans un pur contexte d’entreprise mais dans des lieux mixtes hors de la « jungle d’entreprise » (Jordan et Lambert, 2009). De plus, le fait que ces rencontres fussent bien espacées (tous les 2/3 mois) a permis le développement de discussions critiques entre les deux chercheurs après chacune d’entre elles. Enfin, le fait de garder le contact avec la vie des alfistes dans les clubs au travers de la netnographie des sites des clubs a permis de remettre dans un contexte plus large les processus internes à l'entreprise comme ceux de collaboration sur le site Alfisti.com.

12Un dispositif de nature analytique a permis d’étudier plus particulièrement la participation des consommateurs dans les cadres définis par l’équipe projet entre juin 2009 et juin 2010. Les chercheurs ont travaillé sur tout le stock d’échanges générés sur le site web créé par l’équipe projet pour dialoguer et co-créer avec les alfistes : un blog et un forum. Suivant le « tournant pratique » (Reckwitz, 2002 ; Warde, 2005) en sciences sociales et qui a permis des avancées certaines dans la compréhension du processus de co-création en marketing (Schau, Muniz et Arnould, 2009 ; Zwick et Cayla, 2011), les chercheurs ont centré leur attention sur les pratiques des acteurs de la co-création, tant côté consommateurs que côté entreprise au sein de ce blog et de ce forum.

Le développement du projet Alfa Romeo/alfistes 2008-2009

13Début 2008, le groupe Fiat, propriétaire d’Alfa Romeo, recueille les fruits de l’implication des passionnés dans le lancement de sa nouvelle Fiat 500 en 2006/2007 (Pointet, 2010). Il recherche donc dans l’interaction avec les clients les plus passionnés de ses marques de nouvelles approches marketing lui permettant de « faire la différence » sur un marché automobile très concurrentiel (De Meo, 2010). Ce n’est pas pour Fiat une simple démarche de communication mais bien un véritable « levier stratégique » pour la décennie à venir selon Luca De Meo, à la tête d’Alfa Romeo jusqu’à la fin 2008.

14Un recensement effectué par l'entreprise début 2008 met en évidence divers types de clubs d’alfistes : 20% des clubs ont plus de 2000 membres, 30% ont entre 500 et 2000 membres et 50% ont moins de 500 membres. Les grands clubs sont les suivants : Club Alfa Italia (22 000 inscrits et 15 000 voitures), AROC Royaume Uni (3 850 inscrits et 8 000 voitures), Stichting Club Alfa Hollande (4 000 inscrits et 15 000 voitures), AROC Etats Unis (3 600 inscrits et 10 000 voitures), AROC Australie (4 000 inscrits et 2 500 voitures), Club AR Suède (2 000 inscrits et 4 000 voitures). Réunis en clubs au sein desquels ils partagent leur passion à l’image des nombreuses autres communautés de consommateurs actuelles (Muniz et O’Guinn, 2001), les alfistes créent depuis de nombreuses décennies de la valeur pour la marque au travers de leurs pratiques (Schau, Muniz and Arnould, 2009). Une des pratiques les plus répandues chez les alfistes est l’évangélisation de nouveaux membres (Fournier et Lee, 2009) qui se fait le plus souvent dans la famille. Ce prosélytisme génère de nouveaux clients potentiels pour la marque sans aucun investissement de la part de l’entreprise. Une autre pratique bien visible dans les clubs est celle dite du « bornage » (Schau, Muniz et Arnould, 2009), c’est-à-dire la création d’évènements célébrant la marque. Parmi les clubs d’alfistes recensés, 95% organisent des rassemblements de modèles anciens et neufs d’Alfa Romeo et 62% en organisent plus de 5 par an. L’image de la marque Alfa Romeo bénéficie de ces défilés et autres manifestations dans de nombreux pays du globe. D’autres pratiques des alfistes dans leurs clubs co-créent de la valeur pour la marque et rejoignent la typologie des pratiques des communautés introduite par Schau, Muniz et Arnould (2009) : pratiques de réseautage social, de gestion de l’image, de gestion de la communauté et d’utilisation des produits.

15Au Printemps 2008, deux responsables marketing d’Alfa Romeo approchent deux chercheurs de l’Université Bocconi à Milan (connus pour leurs travaux sur les approches communautaires de la consommation) pour discuter de la mise en jeu de la communauté des alfistes dans le développement de la marque et de la communication. L’intention de l’entreprise est clairement « d’investir sur le mot Alfisti » selon les deux membres d’Alfa Romeo supportés en cela par la volonté de leur directeur Luca De Meo comme de celle du PDG du groupe Fiat, Sergio Marchionne. Il s’agit de créer un « espace virtuel dans lequel les alfistes pourraient contaminer d’autres clients potentiels » dixit un membre d’Alfa Romeo.

16En juin 2008, la direction d'Alfa Romeo en accord avec la direction du groupe Fiat décide le lancement du projet visant à développer l’approche marketing de la marque en s’appuyant sur les alfistes. Ce projet implique plus spécialement trois membres de la société Alfa Romeo, tous basés à Turin : le responsable du programme de gestion de la relation client (devenu par la suite Community Manager), le responsable des services marketing de la marque et le directeur marketing (devenu début 2009, directeur d’Alfa Romeo). Ils relèvent tous trois de la direction marketing d’Alfa Romeo et sont tous trois ingénieurs de formation. La seule personne présentant un cursus en management (Université Bocconi) est le directeur, Luca De Meo

17La première décision symbolique prise par les trois membres de l’équipe projet le 24 juin 2008 est de transformer le site MyAlfaRomeo.it, site destiné à gérer la relation entre l’entreprise et chaque propriétaire d’Alfa Romeo neuve et fort de 30 000 inscrits, en un site Alfisti.it. À la suite d’une expérience menée en ligne avec les clients du Royaume Uni et d’une autre, encore en ligne, autour du lancement de la nouvelle Alfa Romeo, la Mi-To, l’entreprise a, en effet, noté le désir de ses clients de ne pas disposer simplement d’informations techniques mais de pouvoir partager des émotions et des expériences. En conséquence, le site Alfisti.it comme ceux qui vont suivre dans d’autres pays (Alfisti.fr en France par exemple) tend à développer un ensemble de fonctions communautaires.

18Mais l’ambition du groupe va bien au-delà de cet aménagement : il s’agit, en septembre 2008, « d’encourager et de faciliter toutes les opportunités de mise en réseau de tous types (réelles, virtuelles ou imaginaires) entre les alfistes du monde entier. Le résultat attendu est le renforcement du sens d’appartenance des alfistes à la ‘tribu des alfistes’ avec des retombées commerciales » (présentation interne de l’équipe projet). Derrière cette ambition simple se cache l’idée pour le responsable de gestion de la relation client de pouvoir avoir accès à une base de données, non de 30 000 propriétaires comme avec MyAlfaRomeo.it, mais de plusieurs centaines de milliers de personnes dans le monde concernées par la marque Alfa Romeo. Cette base de données pourrait regrouper autant les alfistes appartenant à des clubs que des alfistes isolés. Les deux autres membres de l’équipe projet ont cependant une vision moins mécaniste du projet. Pour eux, il ne s’agit pas de créer une base de données mais de trouver un moyen de renforcer le sentiment d’appartenir à une communauté mondiale d’alfistes. Ceci suppose de laisser tomber le rêve de « ficher » tous les alfistes et de mettre en relation les individus : l’entreprise doit agir non comme un gestionnaire de relations alfistes-entreprise mais comme un facilitateur de relations alfistes-alfistes. Progressivement, le responsable de gestion de la relation client se rallie à leur point de vue.

19C’est ainsi que débute vraiment la recherche intervention. Au cours de la réunion de septembre 2008, se dégage une problématique centrale pour les membres de l’équipe projet qu’ils expriment comme suit : « Quel est le but ou la cause commune qui pourrait fédérer les alfistes ? ». En effet, l’équipe prend acte du fait que la communauté des alfistes est à la fois éparse et multi-structurée – sinon cloisonnée – autour de la myriade de clubs existants. Le sentiment partagé par l’équipe projet comme par les chercheurs est que l’entreprise peut et doit « faciliter » la mise en réseau de tous les alfistes (les « fédérer » selon un des membres de l’équipe projet). C’est le rôle qu’elle a à jouer. Mais, selon les chercheurs, l’entreprise ne peut pas rassembler les alfistes simplement en créant une plate-forme virtuelle comme l’envisagent les membres de l’équipe projet. La thèse d’Antorini (2007) montre que l’échec de la tentative du groupe LEGO de rassembler les communautés éparses de passionnés de ses briques est essentiellement dû à un manque d’activité fédératrice. En conséquence, les chercheurs avancent qu’il serait pertinent de rassembler les alfistes autour d’une cause commune. Après un brainstorming, l’équipe projet décide que le défi collectif le plus adapté serait d’inviter les alfistes à « construire ensemble le plus grand évènement de l’histoire de l’automobile pour célébrer les 100 ans de la marque. Cela pousserait les alfistes à entrer dans la communauté pour participer au défi et, par là même, à entrer en contact l’un avec l’autre pour collaborer » (présentation interne de l’équipe projet). Il n’y a, en effet, pas meilleure opportunité que le centenaire de la marque qui tombe le 24 juin 2010, soit dans environ un an et demi, à ce moment-là. Ce faisant, l’équipe projet ajoute à l’organisation d’une fédération d’alfistes, la notion de collaboration avec ces alfistes non explicitement présente précédemment. Pour l’équipe projet basée à Turin, le modèle est celui du volontariat qui vient de faire ses preuves pour l’organisation des Jeux Olympiques d’Hiver de 2006 organisés à Turin justement.

  • 1 Pour l’équipe projet d’Alfa Romeo, le réseau des concessionnaires est extérieur à l’entreprise et e (...)

20Début 2009, l’équipe a l’ambition d’utiliser le projet collaboratif du centenaire de la marque pour fédérer au profit de l’entreprise les 500 000 alfistes potentiels allant des propriétaires actuels aux simples fans non-propriétaires en passant par les collectionneurs de voitures anciennes et les vendeurs/concessionnaires indépendants1 : « Capitaliser sur la passion commune pour Alfa Romeo pour convertir les propriétaires (voitures neuves), les collectionneurs (voitures anciennes) et tous les fans en ambassadeurs de la marque » (présentation interne de l’équipe projet). Le groupe projet n’oublie pas qu’il n’a pas à faire qu’à des alfistes isolés mais aussi à nombre d’alfistes réunis en clubs déjà structurés qu’il s’agit d’intégrer. Le meilleur outil pour réaliser la collaboration avec les alfistes apparait être une plate-forme virtuelle (alfisti.com) mais l’idée d’un magazine international dédié aux alfistes est aussi avancée en complément comme celle d’un « Wiki Alfa » (une encyclopédie collaborative dédiée à la marque) ainsi que tout un ensemble de rencontres physiques sur les circuits (« Alfisti Track Days »). Un foisonnement de propositions et de contre-propositions caractérise alors l’activité de l’équipe projet.

21À cette période, un évènement inattendu va changer quelque peu la donne : Luca De Meo, le directeur d’Alfa Romeo, qui avait pesé de tout son poids auprès du PDG de Fiat, Sergio Marchionne, pour argumenter l’intérêt du projet, est recruté par Volkswagen. Il laisse un grand vide que Sergio Cravero, le directeur marketing membre de l’équipe projet, essaie de combler en acceptant le poste de dirigeant d’Alfa Romeo. Ceci étant, le projet est validé par Sergio Marchionne sur la base, avancée par l’équipe projet, qu’il permettra de développer une démarche marketing à moindre coût : « i) développer une nouvelle approche marketing moins coûteuse pour l’entreprise fondée sur le bouche à oreille ; ii) accroître la fidélité des clients ; iii) transformer les fans de la marque en un capital marketing » (présentation interne de l’équipe projet). En parallèle, l’équipe projet établit le contact avec les clubs d’alfistes les plus importants dans le monde. Jusque-là l’activité de gestion de la relation avec les clubs était de la responsabilité d’un département spécialisé de l’entreprise. Les membres de l’équipe projet se retrouvent obligés d’aller au contact des clubs pour préparer l’opération du centenaire, ce qui est nouveau pour eux : ce sont des ingénieurs du groupe Fiat qui n’ont jamais vécu la passion Alfa. Ils découvrent ainsi ce que cela veut dire que d’être un alfiste au quotidien et subissent la contagion du « virus Alfiste ». Cela a, à la fois, un impact positif sur le projet, car la contagion efface les frontières existantes entre employés et passionnés, et un impact négatif, car les employés tempèrent leurs ambitions managériales (améliorer l’approche marketing pour augmenter les ventes).

22Au Printemps 2009, le projet collaboratif du centenaire est présenté comme le moteur d’un projet fédératif très ambitieux : « Co-créer la communauté automobile la plus grande du monde » (présentation interne de l’équipe projet). Sergio Marchionne est, en effet, sensible à l’idée avancée de valorisation de la marque par la communauté ; les évaluations financières des marques (www.interbrand.com) prenant explicitement en compte l’existence d’une communauté autour de la marque comme un élément du capital immatériel d’une entreprise.

23Mai 2009, le projet prend sa forme définitive précisée comme suit (présentation interne de l’équipe projet) : i) « la plus importante communauté du monde automobile ; ii) un centre d’attraction de toutes les planètes d’alfistes (à chaque type d’alfiste correspond une planète) ; iii) ne plate-forme web internationale ; iv) cinq langues (Italien, Anglais, Français, Suédois, Allemand) ; v) une date de lancement : le 24 juin 2009 (soit 365 jours avant le Centenaire) ».

24La dernière idée-clé de l’équipe projet est qu’il ne faut pas organiser la plate-forme communautaire sans la communauté ; il faut donc la co-créer avec les alfistes. « Une communauté authentique se construit avec ses membres » (présentation interne de l’équipe projet). Pour ce faire, il est impossible de commencer tout de suite avec 500 000 membres. Il faut passer par un prototype afin de collaborer avec un groupe restreint d’alfistes pour concevoir avec eux la future plate-forme communautaire à lancer après le centenaire à mi-2010. L’équipe projet propose donc un « laboratoire » (Alfisti.com) dans lequel pendant un an, un groupe limité d’alfistes (quelques milliers) collaborera avec l’entreprise. En appliquant la règle simple des 1-9-90 (1% des membres d’une communauté écrivent ; 9% répondent ; 90% lisent), il s’agit de recruter les 5000 membres (1% de 500 000) potentiellement les plus actifs. L’équipe projet pense aussi que le fait de limiter l’accès au laboratoire va augmenter l’envie de participer de ceux qui auront été choisis et susciter la curiosité des autres. Les 5 mots d’ordre associés au laboratoire par l’équipe projet sont (présentation interne de l’équipe projet) : « inclusion de tous les fans même non-propriétaires » ; « international » ; « dialogue véritable » ; « implication des clubs » ; « participation active ». Concernant l’implication des clubs, l’équipe projet comprend la difficulté qui peut exister pour un alfiste à maintenir la double appartenance : membre de son club d’origine et membre de la grande communauté des alfistes. En conséquence, un effort tout particulier est prévu en direction des clubs pour leur réserver une place de choix dans le laboratoire.

Le lancement du site alfisti.com 2009-2010

25Le 24 juin 2009, soit un an avant de célébrer son centenaire en juin 2010, la direction d’Alfa Romeo annonce le lancement de son laboratoire en ligne Alfisti.com. Ce site (Alfisti.com) est volontairement limité aux 6 000 premiers alfistes inscrits sur les 100 000 invités par l’équipe projet d’Alfa Romeo pour les raisons d’efficacité discutées précédemment. En plus de ces 6 000 alfistes, 700 alfistes membres des clubs d’alfistes de par le monde sont personnellement invités. Les débats et la modération se font en cinq langues. Ce site laboratoire a donc deux objectifs clairement affichés : i) développer la structure et les thématiques de la future plate-forme communautaire en ligne qui sera ouverte à tous les alfistes ; ii) préparer les évènements du centenaire de la marque qui se tiendront les 26 et 27 juin 2010 à Milan. Il est composé d’un blog sur lequel l’équipe projet pose des questions précises et attend des réponses sur des thèmes précis et d’un forum aux discussions plus ouvertes.

26L’annonce du lancement de cette collaboration entre Alfa Romeo et les alfistes est faite au travers d’une journée de séminaire organisée le 24 juin 2009 par l’équipe projet avec les divers directions d’Alfa Romeo (design, moteurs, R&D, produits dérivés, etc.) et 80 alfistes provenant des clubs les plus importants dans le monde spécialement invités pour cette occasion sur la prestigieuse piste d’essai de Balocco entre Milan et Turin. À cette occasion le nouveau PDG Sergio Cravero fait un discours qui sera ensuite posté sur le site Alfisti.com (voir ci-dessous).

Dear Alfisti, given the very special occasion – in precisely one year Alfa Romeo will celebrate its one hundredth birthday – I am delighted to welcome you and officially launch this Blog, the first step towards building the international community of Alfisti.com. Alfisti.com is a veritable workshop, somewhere you can drop in, exchange ideas and work together on two very important projects: the future Alfisti community and celebrating the Alfa Romeo centenary. The tools we plan to use are your ideas and suggestions, as we strive to create a concrete project revolving around teamwork; a project I personally, together with the Alfa Romeo team, will be involved with from day one. Being an Alfa enthusiast is an affair of the heart, declared engineer Orazio Satta Puliga who, together with ingenious designers like Merosi and Jano, and courageous, unforgettable drivers like Fangio and Nuvolari, wrote the Alfa Romeo history book. Today the history shaped by those great men is in our hands and it is our task to continue writing it, each of us playing our own role yet working together. Alfisti.com will propose various themes in an effort to stimulate debate leading to the concrete realization of our projects. An ongoing dialogue, a conversation, an exchange between the Alfisti.com team and Alfa enthusiasts the world over, from Alfa Romeo owners to official Club members around the world and even bloggers and members of the many different Alfa communities on the web. All of you given a preview of the site are today ambassadors for Alfisti globally: it is your job to gather their ideas and suggestions and voice these through the Community, which through its staff will give you constant feedback on your work, for a fruitful and concrete exchange of ideas. It only remains for me to wish you well in this task and to ask you to participate enthusiastically in this stimulating challenge, the success of which crucially depends on our ability to work as a team.

27Dans ce discours, il est fait explicitement référence au « travail » demandé aux alfistes (mis en évidence en gras par nos soins, six fois le mot « work »), alors que la notion de participation n’apparait qu’une seule fois en fin de message. L’idée d’insister sur la notion de travail vient à l’équipe projet dans les semaines précédant le lancement du site et elle concerne, au premier chef, les invités à la journée du 24 juin à Balocco qui se veut une réunion de travail (un « workshop ») afin d’envisager des pistes pour l’organisation du centenaire. À cette occasion, l’équipe projet organise la journée avec les 80 alfistes invités selon des « groupes de travail » répartis sur diverses tables. Ces groupes doivent répondre à des demandes formulées par un modérateur qui gère la salle. Les idées de chaque table de travail sont insérées dans un système informatique puis projetées en temps réel en séance plénière. La notion de travail concerne donc en premier lieu, les participants à cette réunion et est dans ce cadre assez classique. Ceux-ci doivent ensuite, en tant que représentants, motiver les autres membres de leurs clubs à participer au (travailler sur le ?) site Alfisti.com. Ce n’est qu’après la journée du 24 juin 2009 que l’équipe projet décide que ce discours peut aussi servir d’introduction au laboratoire Alfisti.com sur le Net. Si l’idée de travail colle bien aux objectifs du workshop du 24 juin 2009, on peut se demander pourquoi l’équipe projet en a aussi fait le discours d’ouverture du laboratoire en ligne. Quatre raisons à cela : i) une volonté de cohérence entre ce qui est dit le 24 juin, ce qui est relayé par les participants dans leurs clubs et ce qui est lu en ligne sur le nouveau site ; ii) le sentiment partagé des membres de l’équipe projet qu’il faut responsabiliser les alfistes et leur préciser qu’une implication importante de leur part est attendue dans le processus de co-création ; iii) une permanence de la référence au bénévolat organisé professionnellement des Jeux Olympiques d’Hiver de 2006 à Turin durant lesquels des bénévoles « engagés » à durée limitée par l’organisation ont accompli des tâches précises ; iv) un réflexe d’ingénieur qui tend à voir tout processus collaboratif comme un décalque d’un processus de production classique. Les chercheurs sont plutôt réticents à l’utilisation de ce langage productif en décalage avec la passion communautaire. Ils pointent du doigt le risque de collision entre les objectifs managériaux et les vécus des principaux individus concernés et mettent en avant la question de la reconnaissance des efforts des alfistes. L’idée de dédommagement des alfistes plusieurs fois avancée est repoussée par l’équipe projet.

28L’annonce du lancement du site alfisti.com en juin 2009 a généré l’enthousiasme de certains alfistes prêts à contribuer sur le site comme la perplexité d’autres qui se sont demandés pour quelles raisons ils collaboreraient à ce projet d’entreprise. Ici, rappelons que les alfistes adorent la marque Alfa Romeo mais pas forcément l’entreprise, qui n’est qu’une branche du groupe Fiat pour nombre d’entre eux (groupe industriel qui ne les inspire guère).

29Dès l’annonce du lancement, l’enthousiasme se lit dans les commentaires des alfistes postés en majorité sur le forum d’Alfisti.com. Ils traduisent un certain plaisir des alfistes à être invités à collaborer et à faire avancer la marque :

  • « Bonjour de Beauvais (60) ; superbe site d'Alfa j'espère qu'il y aura pas mal de français aussi » (Marneus 147) ;

  • « Grande nouvelle ! Maintenant nous avons une plate-forme pour aller de l’avant. On n’aurait pas eu ça d’une autre marque. Alfa tu es la reine de la route » (Breramart) ;

  • « Bonjour de San Diego aux alfistes. On sent que ça bouge. On attend la célébration du centenaire et le retour d’Alfa aux US » (araknd) ;

  • « Partons à toute vitesse à la découverte de notre communauté » (centocinquantanove) ;

  • « Alfa veut mettre ensemble et connecter tous les clubs d’alfistes. Je pense que c’est une bonne idée » (www.alfaowner.com).

30La perplexité se lit, par contre, dans les commentaires de membres de clubs postés sur les sites propres des clubs. Ils traduisent l’idée bien ancrée chez les alfistes qu’ils sont plus compétents et passionnés que les membres de l’entreprise et que celle-ci cherche à profiter d’eux :

  • « Quelle tristesse. Ils délèguent aux alfistes parce qu’ils ne sont pas capables d’organiser eux-mêmes » (www.clubarduetto.it) ;

  • « Alfa Romeo va obtenir une bonne publicité par l’implication et le support des différents clubs » (www.alfabb.com) ;

  • « Il va manquer ce que l’on trouve dans nos forums et clubs : la passion pour notre marque et pour nos autos de la part des responsables du site » (www.alfaromeogtv.blogspot.com).

31La volonté de l’équipe projet de faire du site Alfisti.com le cœur de la fédération de tous les clubs d’alfistes dans le monde est comprise par les membres des clubs existants comme une tentative d’annexion et de passage de toutes leurs activités de passionnés sous la bannière de l’entreprise : « En lisant les commentaires sur alfisti.com, on peut noter que les passionnés de la marque sont découragés par la gestion de la marque opérée par Fiat » (www.progetto940.it).

32Globalement, les réactions à l’annonce de lancement du site mettent en évidence une pluralité de profils d’alfistes suscitant des réactions différentes. Ceux qui considèrent que les clubs sont les gardiens du temple vis-à-vis d‘une possible mainmise du groupe Fiat sont les plus négatifs et l’expriment ouvertement. Au travers des posts sur les sites de leurs propres clubs, on voit que le fait que la marque veuille les « mettre au travail », et par là même profiter d’eux, les renvoie aux oppositions qui ont jalonné l’histoire de l’Italie et, au premier chef, la lutte des collectifs d’ouvriers contre le groupe Fiat. Pour ce profil d’alfiste, l’utilisation du vocable « travail » dans le discours d’introduction les conforte dans une posture de résistance et se révèle contre-productive. À l’opposé, les alfistes qui considèrent que l’entreprise est légitime pour organiser une telle collaboration sont impatients de commencer et l’expriment sur le site (plusieurs centaines dans la première semaine). Il s’agit de membres de clubs que l’entreprise a convaincus – le plus souvent grâce à la journée de Balocco du 24 juin – et d’alfistes non encartés dans un club qui trouvent là un moyen d’interagir avec d’autres passionnés. Ils ne semblent pas choqués par l’idée de travail : ils ne la commentent pas du tout dans leurs posts. Enfin, il y a tous les alfistes silencieux sur le site et pourtant inscrits volontairement : position d’attente ou réaction de blocage par rapport au discours volontariste du directeur ?

33Le site est organisé autour d’un blog et d’un forum. La logique de fonctionnement du blog mis en place par l’équipe projet est la suivante : i) une liste de thèmes de discussion est établie préalablement par l’équipe projet. Chaque thème discuté permet de donner un éclairage sur le développement de la future communauté et l’organisation du centenaire. Parmi la vingtaine de thèmes de discussion, on trouve des thèmes liés au périmètre de la communauté (« Me, Alfista ») et à la diversité dans la communauté (« Different ways of being Alfista »), comme des thèmes liés au fonctionnement de la communauté (« Participation », « Video and photo sharing », etc.) et, bien sûr, des thèmes liés au centenaire ; ii) ces thèmes sont insérés dans un calendrier (juin 2009 – Mai 2010) qui est considéré comme le plan éditorial du projet ; iii) ces thèmes sont publiés de manière hebdomadaire sur le site par l’agence Web d’Alfa Romeo ; iv) les alfistes sont alors invités à ouvrir les discussions sur le thème de la semaine ; v) la fin de la semaine, l’agence et l’équipe projet analysent les discussions et font la synthèse des idées et désirs des alfistes sur le thème de la semaine ; vi) un post de synthèse est publié par l’équipe projet avec les conclusions qu’elle en tire.

34Le blog laisse donc peu de place à la liberté pour les alfistes et colle aux objectifs assignés par l’équipe projet. Il fonctionne sur la base de thèmes choisis par l’équipe projet qui ne fournit pas beaucoup de feedback durant les échanges mais produit une synthèse finale qui écarte tout ce qui n’est pas jugé central au thème choisi. C’est une opération de cadrage de l’activité des alfistes sur le site qui présente des différences significatives avec l’encadrement de salariés. Pour l’alfiste inscrit sur le site, il n’y a aucune sanction ni aucune récompense liée à la réalisation de cette activité. L’unique sanction possible, la radiation du site, n’est pas prévue par l’équipe projet. La récompense est pensée comme autotélique : elle se situe dans le plaisir que doit retirer chaque alfiste d’une telle activité. Par contre, les rappels à l’ordre et les recadrages de la part de l’équipe projet sont fréquents. Le recadrage concerne : i) l’engagement pris de participer (le ‘contrat moral’ de l’alfiste inscrit) ; ii) le suivi de la procédure proposée (thème choisi par l’équipe - discussion entre alfistes – synthèse réalisée par l’équipe) ; iii) la compréhension des thèmes à discuter.

35L’équipe projet doit ainsi recadrer – de façon bienveillante – certains alfistes, comme BlackPanther, qui inventent de nouveaux thèmes de discussion dans un thème avancé par l’équipe : « Salut BlackPanther, ceci est un thème qui ne peut être discuté concrètement aujourd’hui ; c’est une idée qui sera gérée comme ‘work in progress’ selon les propositions futures des clubs » (l’équipe projet). Au-delà de ce que fait l’équipe projet pour recadrer certains, les alfistes essaient également de se discipliner pour être capables de mieux collaborer : « Selon moi, les alfistes doivent être plus disciplinés. Quand un sujet est soumis, nous devons répondre à la question demandée, et seulement à cette question, nous devons laisser les autres s’exprimer, lire leurs idées, y réfléchir, et répondre de manière aussi concise que possible. Quand une réponse est trop longue, ou une discussion trop confuse, cela décourage de la lire et la discussion s’éteint ». (Felixman)

36L’équipe projet doit répondre de nombreuses fois aux demandes des alfistes déçus du manque d’interaction avec les membres de l’entreprise sur le site : « Une petite question : Quand est-ce qu’Alfa Romeo sera là pour nous dire quelque chose ? » (Alfracraze) ; « Dès que possible » (équipe projet). L’idée de l’équipe projet de lancer un thème de discussion sur le blog, puis de laisser les alfistes discuter entre eux, avant de revenir pour faire une synthèse, est vécue comme assez frustrante par une majorité d’alfistes sur le site. Alors que pour l’équipe projet, l’idée même de créer un blog et un forum est un signe d’ouverture et de volonté de dialogue, certains alfistes ressentent qu’il n’y a pas de réel dialogue car l’entreprise n’est pas vraiment partie prenante. De plus, les thèmes imposés par l’entreprise ne sont pas ceux que les alfistes aimeraient discuter. Enfin, les alfistes aimeraient en savoir plus sur l’utilisation faite – ou non – par l’entreprise de la connaissance ainsi générée. On voit ici que l’équipe projet a la volonté de co-créer avec les alfistes, mais n’arrive pas à sortir du schéma classique des études de marché dans lequel elle n’est qu’observatrice. Alors que les alfistes donnent, ils ne voient pas ce que donne Alfa Romeo.

37La notion de « travail » avancée dans le discours introductif du directeur d’Alfa Romeo n’apparait pas centrale aux débats des alfistes. Elle est surtout mise en jeu dans l’expression « bon travail » qui conclue nombre de posts et rarement pour qualifier l’activité d’un alfiste ou d’un groupe d’alfiste (compris comme « groupe de travail » au sens large) : « Le travail d'un alfiste de cœur et italianisant historien de la mythique course d'endurance pourrait-il intéresser l'organisation dans le cadre de ses excellents projets mémoriels? » (Nivola). Les alfistes utilisent en fait beaucoup plus les notions de « participation » et de « collaboration » quand ils rendent compte de leurs activités sur Alfisti.com, et ceci pour désigner deux niveaux différents d’activité : ils « participent » à la communauté des alfistes dans sa globalité et aux rassemblements en particulier, et ils « collaborent » entre eux et avec l’équipe projet (qu’ils nomment le « team éditorial ») sur le site. Ils l’expriment comme dans les phrases suivantes : « J’espère voir sortir de grandes choses de ce projet et de pouvoir y participer » (lelesch81) ; « Le partage des photos et vidéos des évènements est un outil fondamental pour pouvoir connaître tous les membres de la communauté et il donne, en plus, la possibilité à chacun de pouvoir participer même de façon virtuelle aux évènements organisés !! » (Starfighter) ; « C’est un plaisir de pouvoir collaborer avec toute la communauté ! Je suis curieux de savoir si notre action est suivie par les concessionnaires de la marque ? » (Bruno 57) ; « Collaborer activement avec le team éditorial d’Alfisti.com au développement des contenus du site » (Antony 1985).

38Que ce soit sur le blog, bien normé, ou sur le forum, plus ouvert, l’équipe projet fait rapidement le constat que cette collaboration avec les clients passionnés se fait selon un processus beaucoup moins linéaire et beaucoup plus complexe qu’initialement anticipé par l’entreprise et annoncé par les chercheurs. À mi-parcours (Décembre 2009), l’équipe projet fait le point sur l’expérience des six premiers mois et présente le schéma de progression suivant : i) « Gestion des critiques ; ii) Gestion des voix non contrôlées ; iii) Dialogue ; iv) Propositions innovantes ; v) Construction d’une connaissance commune ».

39Une phase d’ajustement est nécessaire avant d’arriver à un dialogue productif. C’est une phase de « purge » durant laquelle les frustrations accumulées se libèrent, d’où la présence de critiques destructrices avant d’être constructives. Toujours dans cette phase d’ajustement, le recadrage des « voix non contrôlées » (dixit l’équipe projet) traduit la volonté de contrôle du processus par l’entreprise. À la suite de cette phase d’ajustement, les recadrages sont moins nécessaires.

40L’équipe projet se trouve souvent confrontée à l’impossibilité de développer ses réflexes planificateurs et dans l’obligation d’adapter ce qu’elle avait organisé. Elle doit ainsi se justifier sur des rumeurs ou des informations erronées au lieu de recueillir des idées intéressantes et perd ainsi beaucoup de temps. Ceci étant, elle invente sous la pression des alfistes des pratiques originales de communication sur le forum. Rapidement, l’équipe projet apprend à se servir des vidéo-chats pour générer des discussions entre les alfistes et des membres de l’entreprise comme le Responsable Développement Produits ou le Responsable Voitures Historiques. La collaboration avec les clients passionnés conduit ainsi à une évolution du travail dans l’entreprise afin de pouvoir intégrer des propositions innovantes et développer un savoir commun. L’élément déclenchant est la compréhension que les alfistes ne sont pas que des quasi-employés. Ils ne font pas qu’exécuter des tâches dans un cadre de travail précis. Leurs idées font avancer les choses et il faut que l’équipe projet laisse de la place à cela dans le laboratoire. Un exemple simple est donné par le problème de la traduction qui s’est rapidement présenté : le fait que l’on puisse s’exprimer en cinq langues est plus un frein qu’une aide à la communication entre alfistes. Avant même d’alerter l’équipe projet, de nombreux alfistes cherchent une solution à ce problème : faire l’effort pour chacun d’écrire dans sa langue maternelle et en anglais ; traduire bénévolement certains documents rédigés en italien en langue japonaise ou autre ; etc. Après quelques mois, l’équipe projet se rend compte que ce n’est pas suffisant et doit revenir sur son principe de modération en cinq langues en introduisant un logiciel de traduction automatique.

41L’évolution indécise du projet n’est pas sans conséquence sur les trois membres de l’équipe projet, et surtout le directeur Sergio Cravero, qui se sentent coincés entre des alfistes qui ne collaborent pas autant ou aussi bien qu’espéré et une direction générale du groupe Fiat de plus en plus exigeante et de plus en plus pressante du fait de l’impact de la crise sur le secteur automobile au cours de l’année 2009. Au printemps 2010, soit en fin de période de laboratoire du site Alfisti.com, Sergio Cravero demande à être relevé de ses fonctions de directeur d’Alfa Romeo pour prendre un poste dans la direction Nouveaux Produits du groupe Fiat. Il est remplacé par Harald Wester, déjà directeur de Maserati et Abarth, autres marques du groupe Fiat.

42Pendant son année existence, le laboratoire Alfisti.com a mobilisé 10% des alfistes invités. Ce chiffre paraît faible au regard de la sélection des personnes invitées à participer. On peut se demander si les voix silencieuses ne traduisent pas un refus de la collaboration telle que définie par l’entreprise dans le cadre de Alfisti.com. Pour les membres de l’équipe projet cependant, ce chiffre correspond à ce qui est attendu dans ce genre d’exercice (même si peu d’exercices du même genre existent !). Les 10% de personnes qui ont collaboré ont permis de générer quarante propositions de modalité de réalisation des fonctionnalités de la future communauté, dix propositions de réalisation de nouvelles fonctionnalités ainsi que vingt propositions d’amélioration des modalités de collaboration dans le laboratoire. Quelques exemples : création d’un garage virtuel dans le profil de chaque membre ; application Web pour connecter Alfisti.com avec les autres communautés ; comptes dédiés pour les dealers ; carte interactive de localisation des Alfa Romeo, etc. De même, l’organisation du centenaire provoque la créativité des alfistes : de la proposition de parade autour de Milan pour rendre rouge (la couleur d’Alfa Romeo) le périphérique le jour du centenaire à la proposition de permettre à tout alfiste de cœur – mais qui ne possède pas une Alfa en ce moment – de se joindre à l’évènement en louant une Alfa dans les gares ou aéroports, les propositions sont multiples. De plus, et non programmé par l’équipe projet, les alfistes impliqués dans le laboratoire avancent des propositions techniques innovantes comme celle visible à propos de la logique DPF  dans l’échange suivant : « Cet avis veut être un input pour les techniciens et ingénieurs qui travaillent au niveau du software. Il serait bon de modifier la logique d’intervention du DPF de l’Alfa 147 JTDm de manière à avertir le client de ne pas arrêter son moteur jusqu’à ce que le processus de régénération soit fini » (alfiste Navaspa). Et la réponse de l’équipe projet : « L'objectif d’Alfa Romeo est d’améliorer ses produits et ceci grâce aux suggestions de ses clients. À partir des modèles en cours, nous avons prévu la substitution du message ‘Filtre antipollution bouché – voir manuel’ par le message suivant : ‘Propreté DPF : Maintenir le véhicule en marche’ ».

43Il faut noter cependant que tous les alfistes ne sont pas satisfaits des interactions et de la prise en compte des propositions : « Nous avons participé activement pour pouvoir donner des idées sur l’organisation du centenaire ; idées qui au jour d’aujourd’hui n’ont pas été très suivies » (www.alfavirtualclub.it).

Mise au travail ou collaboration ? Point d’étape sur le marketing collaboratif

44Les alfistes ne donnent pas le sentiment d’être transformés en « working consumers » (Cova et Dalli, 2009) ou « working customers » (Rieder et Voss, 2010) : ils n’expriment pas spontanément être des « travailleurs » (Dujarier, 2008). La volonté de mise au travail des clients de la part de la direction d’Alfa Romeo inscrite dans le discours de lancement du laboratoire Alfisti.com ne se traduit pas dans les débats des alfistes. Seuls les membres de l’entreprise et, en particulier le directeur, mobilisent la notion de travail dans leurs interventions. Si l’on se fie aux échanges entre alfistes sur le site, cette tentative de « mise au travail » n’est donc pas perçue en tant que telle. Le langage utilisé par les clients passionnés se rapproche plus de celui du courant dominant en marketing que celui du courant critique ou de la sociologie : ils se perçoivent globalement comme « consommateurs collaborateurs » !

45On peut d’abord interpréter ce résultat comme une limite des théories de la « mise au travail » des clients (Dujarier, 2008) : cette mise au travail n’existerait que du point de vue du sociologue qui traduit la réalité observée en ces termes. Ceci conduirait, de plus, à réévaluer les théories du marketing collaboratif (Lush et Vargo, 2006 ; Prahalad et Ramaswamy, 2004 ; Vargo et Lusch, 2004) et à dévaluer leurs critiques (Cova et Dalli, 2009 ; Zwick, Bonsu et Darmody, 2008). Il nous faut cependant tempérer cette interprétation du cas par le fait que le discours de « mise au travail » des alfistes était au départ destiné à une réunion de travail de 80 alfistes membres des plus grands clubs et qu’il n’a été étendu aux 6 700 alfistes inscrits au laboratoire Alfisti.com qu’accidentellement. De plus, il faut aussi prendre en considération le fait que les interventions suivantes de l’équipe projet sur le site n’ont fait plus que marginalement référence à l’idée de travail, lui préférant aussi l’utilisation des vocables collaboration et participation.

46On peut aussi dépasser le constat fait sur la base de l’analyse des verbatim des alfistes et tenter de mettre au jour des processus dont les principaux acteurs n’ont pas forcément conscience. Ce n’est pas parce qu’ils ne se vivent pas comme des travailleurs que les alfistes n’en sont pas. Si l’on reprend les trois dimensions définies par Dujarier (2008), on peut affirmer que dans le cas d’Alfa Romeo avec les alfistes, il y a bien travail car on y trouve : i) une activité coordonnée utile (Dejours, 1999) ; ii) un rapport social de production avec des tâches des consommateurs prescrites et encadrées par l’entreprise au travers du cadre formaté du blog d’Alfisti.com ; iii) une contribution productrice attendue sous la forme de l’organisation du centenaire et du design de la plate-forme communautaire à venir. Les alfistes représentent donc bien un type de quasi-employé pour les observateurs que nous sommes. Et ceci n’est pas dû au seul fait de leur « mise au travail » par l’équipe projet. Cette mise au travail est, en effet, déjà en œuvre avant la mise en place de ce projet : au travers des clubs qui participent à la valorisation de la marque, nait et se développe une forme de mise au travail ‘spontanée’ dégageant de la valeur pour l’entreprise. La particularité du projet Alfisti.com est simplement d’aller plus loin dans cette mise au travail en tentant de l’encadrer par un forum et surtout un blog. Moins que d’une mise au travail, il s’agit donc d’une formalisation de la mise au travail.

47Et pourtant les alfistes ne disent pas qu’ils travaillent ; ils collaborent et ceci gratuitement sans aucune forme de rétribution ! On peut ici s’interroger sur l’effet structurant des nouveaux discours du marketing collaboratif (Prahalad et Ramaswamy, 2004 ; Vargo et Lusch, 2004) sur la vie des individus, une sorte de « gouvernementalité des consommateurs » au sens donné par Foucault  (Cova et Cova, 2009, 96) : « Ces discours modèlent nos contemporains à participer par leurs compétences à un mouvement de prise de pouvoir sur leur consommation et par là même à être des consommateurs. Ces discours les placent donc en situation de se déterminer de plus en plus comme consommateurs et surtout comme consommateurs compétents, créatifs, responsables, etc. ». Dans cette hypothèse, les discours du marketing collaboratif forgeraient des « consommateurs auto-disciplinés » (Shankar, Cherrier et Canniford, 2006) envieux de collaborer sans jamais penser qu’ils sont entrés dans un rapport de travail comme pour les alfistes avec Alfa Romeo. Ces consommateurs auto-disciplinés sont capables de poser un jour de congé dans l’entreprise pour laquelle ils travaillent pour aller travailler gratuitement ce même jour pour l’entreprise qui produit leur marque culte et qui leur vend ses produits (exemple : les alfistes lors du meeting à Balocco le 24 juin 2009). En d’autres mots, ils sont bénévoles non pour une association à but humanitaire mais pour une entreprise à but lucratif ! Cela peut-il durer ? Le risque n’est-il pas de voir un jour se lever des masses de consommateurs-travailleurs demandant une juste rétribution de leur activité si celle-ci est annoncée être un travail (Cova et Dalli, 2009) ?

48Pour aller plus loin dans cette réflexion sur la mise au travail, il faut prendre en compte les voix silencieuses des alfistes. Seuls 10% des alfistes inscrits sur Alfisti.com ont collaboré au site. Doit-on accepter ce chiffre comme « normal » comme le fait l’équipe projet chez Alfa Romeo ou ne doit-on pas plutôt s’interroger sur les possibles raisons de cette abstention de consommateurs pourtant passionnés ?

49La nécessaire discipline pour pouvoir collaborer sur le blog paraît être une première raison de l’abstention de nombre d’alfistes. Les clients passionnés n’ont pas attendu l’entreprise pour générer des idées et des évènements autour de la marque. Au sein de clubs, ils organisent de nombreux évènements qui contribuent à créer de la valeur pour la marque dans le sens présenté par Schau, Muniz et Arnould (2009). Ils sont habitués à une façon de collaborer au sein de leurs clubs qui n’est pas sans rappeler « le travail sans règles » (Demazière, 2007) des collectifs de développement de logiciels libres. Cette organisation du travail implicite se fait hors contractualisation des relations et hors règle de subordination. L’idée de travailler un tant soit peu en subordination pour l’entreprise Alfa Romeo et de manière formalisée leur est ainsi contre nature et difficilement acceptable. En effet, les responsables du projet Alfa Romeo, qui sont tous des ingénieurs, ont cherché à inclure les consommateurs dans des processus productifs normés comme celui du plan éditorial du site. Le cadrage précis de l’activité demandée ainsi que les actions de recadrage entreprises sont très éloignés du rêve des alfistes quand ils s’inscrivent sur le site. Le manque d’interaction existant sur le site entre les alfistes et les membres de l’entreprise est un facteur supplémentaire de frustration. Dans ce schéma, il n’y a donc pas ré-enchantement de la consommation par la co-création (Firat et Venkatesh, 1995), mais plutôt désenchantement de la prosumption (Ritzer et Jurgenson, 2010) par la co-création.

50Le sentiment diffus, que l’on peut lire dans quelques échanges, d’exploitation de la part d’un groupe perçu comme hégémonique (Cromie et Ewing, 2009), le groupe Fiat, peut être avancé comme deuxième raison. Ce sentiment d’exploitation (Cova et Dalli, 2009) est d’autant plus mal perçu par les alfistes que le système mis en place leur semble venir accaparer des ressources privées (Rieder et Voss, 2010) plutôt que de permettre de partager le pouvoir. Les alfistes sont invités à discuter et à faire des choix au sein d’un programme de collaboration conçu par l’entreprise. Leurs décisions ne sont, en fait, que des « pseudo-décisions » (Kornberger, 2010). Alors que nombre d’alfistes envisagent que leur collaboration puisse venir bousculer l’équilibre du pouvoir entre la communauté et l’entreprise, les problématiques les plus importantes sont exclues de la discussion. Ils ne sont appelés qu’à discuter des questions périphériques à la production de l’entreprise. Conscients de leurs compétences, ils ne sont pas forcément prêts à les mettre à disposition de l’entreprise Alfa Romeo et surtout du groupe Fiat pour des problématiques qu’ils jugent subalternes. Les plus critiques à ce sujet sont les alfistes les plus experts pour lesquels la distinction experts/profanes est la plus ténue.

51L’interaction entre collaborateurs de l’entreprise et consommateurs passionnés au sein du laboratoire communautaire n’est pas garante de co-création de valeur pour les deux parties. Au contraire, on peut identifier de nombreuses situations que l’on peut qualifier de co-destruction de valeur (Echeverri et Skalen, 2011 ; Plé et Chumpitaz Caceres, 2010) : il y a destruction de valeur pour l’entreprise par perte de temps des collaborateurs et destruction de valeur pour le consommateur par génération d’une expérience peu plaisante avec la marque. Mais cette destruction de valeur, dans un premier temps, débouche parfois sur l’invention de nouvelles pratiques, dans un deuxième temps. Dans ce cas, il y a co-destruction de valeur à court terme mais co-création à moyen/long terme. Avec le temps, les consommateurs passionnés et les collaborateurs inventent de nouvelles pratiques tant en temps réel afin de collaborer dans le laboratoire qu’en anticipation afin de définir les fonctionnalités à venir de la plate-forme communautaire mondiale. Cette invention est le fruit de l’adaptation de trois types de pratiques préexistantes : celles des nombreux clubs d’alfistes existant avant l’ouverture du laboratoire ; celles de la direction générale et marketing d’Alfa Romeo ; et enfin celles générées par l’équipe projet pour initier le laboratoire et qui étaient déjà fondées sur un ensemble de rencontres avec des alfistes entre juin 2008 et juin 2009 (date d’ouverture du laboratoire). Mais cette invention est problématique et est loin d’être un processus évident contredisant ainsi l’image idéale des pratiques de co-création véhiculée par les tenants d’un marketing collaboratif (Vargo et Lusch, 2004). On peut même penser que de nombreuses pratiques actuelles de l’entreprise empêchent le processus de co-création. Ceci étant, le processus de co-création a permis l’émergence de pratiques conjointes ou co-pratiques entre les marketeurs d’Alfa Romeo et une partie des 6 700 consommateurs invités à rejoindre la plate-forme Alfisti.com. Cette notion de co-pratique générée par la mise en place du processus même de co-création apparaît comme une notion centrale aux approches de co-création à laquelle la recherche devrait s’intéresser pour comprendre les possibilités de succès et d’échec de ces approches. Le groupe LEGO (Hatch et Schultz, 2010) a ainsi développé une toute nouvelle organisation du travail très peu normée pour pouvoir développer des co-pratiques avec les AFOL (Adults Fans of Lego).

52L’idée d’Alfa Romeo de co-construire la plate-forme communautaire avec les alfistes était plutôt bienvenue. Malgré certaines difficultés pointées ici relatives à la mise en route du processus de co-création, la collaboration avec les clients passionnés a permis à Alfa Romeo d’atteindre certains objectifs tant en termes de développement des fonctionnalités de la future plate-forme communautaire que d’idées d’innovations techniques pour ces modèles et de propositions évènementielles pour la célébration du centenaire. On peut se demander cependant si ces résultats sont suffisants pour justifier les investissements de temps et d’argent mis dans un tel projet quand on sait que la direction d’Alfa Romeo, sous la pression du groupe Fiat et des mauvaises prospectives du secteur automobile, a décidé durant l’année 2010 de ne pas poursuivre le projet et de ne pas investir dans la plate-forme communautaire en ligne qui devait permettre la mise au travail de tous les alfistes.

53La mise au travail des clients (Dujarier, 2008) est un thème d’actualité des débats sociologiques comme en témoigne ce dossier spécial. Ce thème a été repris et intégré dans les récents discours critiques en marketing (Cova et Dalli, 2009 ; Zwick, Bonsu et Darmody, 2008). Pourtant, même si les entreprises appellent leurs clients à venir « travailler » avec elles comme dans le cas étudié d’Alfa Romeo et des alfistes, les consommateurs ne se voient pas travailler : ils disent « collaborer » ou « participer » semblant ainsi donner raison aux discours dominants prônant un marketing collaboratif (Prahalad et Ramaswamy, 2004 ; Vargo et Lusch, 2004) entre les entreprises et leurs consommateurs. Il nous faut cependant dépasser leurs dires pour interroger ce qu’ils ne disent pas. La formalisation de la mise au travail des clients par l’entreprise écarte un nombre important d’entre eux qui refusent ce cadrage hégémonique de leur activité et le jeu des pseudo-décisions qui lui est associé. Leur absence traduit un refus de ‘travailler’ dans le cadre élaboré par l’entreprise.

54Au-delà de ces constats sur l’hypothèse de la mise au travail des consommateurs, notre recherche intervention nous permet une première appréhension de la réalité de la mise en œuvre des approches de market with comme prônées par cette nouvelle logique du marketing collaboratif. Il en résulte quelques enseignements et critiques. Cet article a ainsi permis de porter au jour les contradictions auxquelles font face les consommateurs passionnés (les alfistes) et les employés, comme ceux d’Alfa Romeo, quand ils s’engagent dans des pratiques de co-création. En voulant transformer les consommateurs en collaborateurs, le marketing collaboratif touche à des équilibres qui ont géré la vie des individus depuis de nombreuses années. Bien que présenté comme une révolution salutaire à même d’affranchir les consommateurs du joug des producteurs, le marketing collaboratif n’est pas toujours vécu comme tel par les consommateurs dans notre analyse de la co-création entre Alfa Romeo et les alfistes. Le sentiment d’exploitation individuel et collectif taraude leurs esprits. Dans sa volonté de co-création, le marketing collaboratif fait fi des pratiques préexistantes au sein des communautés déjà organisées –tant côté entreprise que côté consommateurs– qui viennent ralentir la mise en place de la collaboration et parfois même l’oblitérer. On passe ainsi de la co-création de valeur attendue par l’entreprise à de la co-destruction de valeur. À noter cependant que la mise en place progressive de co-pratiques laisse à penser que comme dans le cas des organisations dites « frontières » (O’Mahony et Bechky, 2008), la volonté de collaboration entre une entreprise orientée profit et un groupe de personnes mues par la passion peut amener les deux partenaires à générer une organisation commune temporaire dépassant leurs divergences.

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Notes

1 Pour l’équipe projet d’Alfa Romeo, le réseau des concessionnaires est extérieur à l’entreprise et est composé de personnes qui doivent aussi être membres de la fédération. Ils ne sont pas forcément alfistes mais sont au contact des alfistes et en cela ne peuvent être laissés à part. Ce point de vue n’est pas partagé par les chercheurs qui y voient là une intrusion d’acteurs « intéressés » à la relation dans un ensemble communautaire régi par la passion.

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Pour citer cet article

Référence papier

Bernard Cova, « La mise au travail des clients passionnés : le cas de la collaboration entre Alfa Romeo et les Alfistes », Sciences de la société, 82 | 2011, 81-103.

Référence électronique

Bernard Cova, « La mise au travail des clients passionnés : le cas de la collaboration entre Alfa Romeo et les Alfistes », Sciences de la société [En ligne], 82 | 2011, mis en ligne le 07 septembre 2015, consulté le 29 mai 2017. URL : http://sds.revues.org/2049 ; DOI : 10.4000/sds.2049

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Auteur

Bernard Cova

Professeur de marketing, Euromed Management Marseille, France & Université Bocconi Milan, Italy Euromed Management Marseille, BP 921,13288 Marseille Cedex 9 – France
bernard.cova@euromed-marseille.com

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